稻花香蔡开云背后故事我看了他很多在消费日报的报道还有其他的吗因为断断续续看的

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　　发展产业集群 打造百亿强企

　　——在夷陵区践行科学发展观专题报告会上的讲演

　　转自消费日报2009年12月8日B4版



　　很荣幸参加今天的会。特别是在十一届全国人大二次会议胜利闭幕、全党第二批学习实践科学发展观活动启动之际，夷陵区召开这样一个专题报告会，这对于我们深入开展学习实践活动，具有十分重要的意义。

　　发展农业循环经济，打造“百亿”强企，是稻花香集团的一项宏伟战略。这个战略，不仅仅是指我们要在2011年实现100亿元，而是包括了我们在实现100亿元之后的更大发展目标，是“几百个亿”。

　　这几年，我们一直在快速、稳步地向前推进。基本目标也是第一步目标，就是立足“百年品牌、百亿企业、百万农民”，到2011年，建成湖北最大的农业产业化循环经济园，带动100万农民致富。

　　这一创造性实践，得到了各级党委、政府和社会各界的关心和支持，省、市、区领导和有关职能部门，多次为我们专题办公，今年3月26日，新华社还就我们的做法发了内参经验。但是，我们这一实践的发展前景究竟怎么样？主要的决策依据是什么？基本模式、组织形式以及技术创新、市场形态又如何确立？许多人都说“稻花香模式”既独具特色，又具有普遍意义，那么这个模式是什么？其独创性和普遍意义又体现在哪些方面？

　　我们说，这些问题，不是一般的“以工哺农”的企业实践所能够解决的，甚至不能依照一般工业循环经济的理论来解读。因为我们的实践，从一开始就反对走一般食品加工企业发展的现成路子，而着力开辟一条农业产业化发展的新途径，所遵循的是服务“三农”、带动“三农”、发展“三农”的特殊规律，尤其遵循更加特殊的我们宜昌农村和农业的发展规律。

　　因此，我今天的发言，主要就上述问题，向各位领导汇报我们发展农业循环经济的做法和体会。



　　一、立足“三百”战略目标，科学制定实施规划



　　常有一些同行和朋友这样问：“稻花香是做白酒的，为什么要搞农业循环经济?”言下之意，似乎我们只应做酒，没有必要搞循环经济；即使搞，也只能小范围地搞，不必花那么大的气力，尤其不可将其作为企业发展的基本战略。

　　首先从客观条件看，“单打一”在小农经济时代是可行的，但在今天却很难做强做大。茅台、五粮液能有今天的规模，那是历史积淀所致，即便如此，他们现今也在搞产业化，并非一味孤立地发展酒业。而从我们自身来说，2002年以前，我们在经营上是单一的，无论“三厂合一”，还是创办稻花香酒厂，都是一门心事做酒，至于配套产业，基本上没有心事也没有力量去做。虽然规模不断扩大，效益年年翻番，人们称赞我们“创造了奇迹”，但直到2002年，我们的销售收入还不足3个亿，跟当初“一穷二白”的时候比固然是“奇迹”，而在整个行业中，却仍然是在夹缝中求生存。2003年以后，特别是从2004年开始，我们转变了观念，当然总体上也还是以酒为主业，但发展方针却更科学了：我们是坚持以白酒主业为龙头，打造中国白酒航母，同时大力发展相关配套产业，实施集群化、集约化经营。

　　这个方针刚刚推行了7年，变化却翻天覆地——

　　规模由过去l家小酒厂发展到如今拥有29个成员企业的大型企业集团；

　　总资产由不足3亿元增长到32.8亿元，翻了11.82倍；

　　年白酒生产能力由1万吨增加到10万吨，翻了10倍；

　　年产值由3.2亿元增加到38亿元，翻了11.88倍；

　　年利税由4000万元增加到2亿多元，翻了5倍多。

　　特别是从2007我们实施“百亿”规划、进一步确立农业循环经济战略以来，发展速度更快：2007年我们实现销售收入25个亿、创利税2个多亿，分别比上年净增9.09个亿和9000多万；2008年比2007年分别净增13亿和1.4个多亿。