内卷阴影下的2024年车市，无论是需求端还是供给端，不确定性持续增加，这势必考验着各大车企对市场变化的灵敏反应。前不久，一汽-大众产销突破了2800万辆，在普遍遭受市场份额流失压力的合资车企当中表现颇为亮眼，那么是什么原因让一汽-大众在高强度竞争中稳住了发展节奏？面对急剧变化的市场环境，一汽-大众又如何做到快速而敏捷的反应？带着这些问题，《中国汽车市场》杂志采访了一汽-大众生产管理部一众高层。

“面对当下形势，我们重点解决两个课题，第一是如何每年去交付近200万新增客户的整车，以及近2800万存量客户的备件，并且提升全流程的交付体验。第二是如何调动一汽-大众庞杂的供应链，去响应客户交付的个性化需求。”一汽-大众生产管理总监杨海认为解决问题的关键就在于数字化转型，通过数字化手段让所有业务能够在线化、数据化、智能化去决策，最终在统筹兼顾下，用更低的成本达成更优的交付体验。

一汽-大众生产管理总监 杨海

生产管理部作为一汽-大众“从订单到交付”全流程的牵头单位，联系着一汽-大众五地六厂生产经营的所有环节，是统筹产供销全链条的枢纽：数万种零部件要从全国800多个供应商运往五地六厂进行生产，整车下线之后还要高水平地配送到全国1700多家经销商，经此交付到用户手中。期间产销对接、物流管控、信息把控等各环节要做到高效协同。如此复杂庞大之体系，要推进数字化转型，难度不言而喻。

从订单到交付的流程在线化

在一汽-大众整体数字化转型战略指导下，生产管理部需要从传统的生产物流管理者，向领域全价值流真正领导者进行转变，并按照公司“点（重点项目）、线（流程）、面（数据）”的数智化转型整体思路同步推进，经过流程梳理、数据治理，目标要实现“从订单到交付”流程的所有业务都能在线化的呈现。

“我们的产销一体化项目，提升了整个产销数据的打通，在此基础上我们建立的‘销-产-运’一体化数据和计划平台，在经销商系统录入的客户订单，可以通过精准识别后直达生产，并且物流运输作业可以根据销售提供的日计划进行同向排程，让物流过程更精密、更优化。”生产管理部物流模式与效能发展科经理刘国际介绍道：“在‘以销定产’的大方向下，零件端也可以更敏捷地去响应生产的调整，从周度的刷新变为日度的刷新，如此提升计划的敏捷性、物料的跟随度和物流的计划性。

一汽-大众生产管理部

物流模式与效能发展科经理 刘国际

在之前，车企的物流模式是以增加供应链成本为代价，通过提高库存来保证生产，一般情况下车企提前预备大批零件库存，等消耗到一定规模后，由供应商自行估算需求，再补充相关的零件，由此带来的问题是高库存、低效率与高成本。如今一汽-大众生产管理部通过“从订单到交付”的全流程在线化呈现，能更精密地计算零件需求，指导安排供应商的送货时间和顺序，保证零件供给与生产节奏相一致。

数字化转型以客户价值为导向

“我们的数字化转型是以客户价值为导向的，所有的转型的资源、举措都是围绕着客户旅程，去分析客户旅程中每一个价值流阶段，如何给客户增值，如何给客户提供好的体验，来进行转型变革的流程的设计、数据的治理和变革项目的突破。”杨海强调道。特别是在当下，汽车消费更加多元化与个性化，大规模个性定制化服务成为许多车企的必选项。

一汽-大众的OTD个性化定制项目早在2020年就开始上线，用户可以登录OTD个性化定制平台，在线选定大到车身颜色、小到轮毂样式等细节，并能实时查看车辆状态和运输信息，把买车变得跟在网络购物一样简单便捷。“我们一年的整车销售大概在180万左右，其中个性化订单要达到23万~25万。”杨海介绍道，一汽-大众OTD个线化定制项目真正做到了直达生产、直达物流、直达用户，是生产管理部“从订单到交付全价值流”的一个绝佳范例。

对于每一个OTD个性化订单，在每一个小节点上都会有不断点的监控，每个环节都有标准的时间管理，如果超出预定时间，系统会自动提醒该环节的负责人，以便于及时发现问题所在，做到快速响应。经过不断运行与优化，一台客户个性化选装订单的交付周期已经从2021年53天，缩短到2024年的23天，在更短时间内满足终端用户更多元化需求。“今天我们给到客户的是一个非常精准的交付日期，这个背后是因为我们根据从排产、上线、下线到物流的交付全流程，实时做出了一个整体周密而又具体的排程。”杨海补充说。

从E-lane到E-lane³

为了保证极致的精益生产，敏捷响应客户需求，生产管理部创新性地将整车订单流划分为以2小时产量为单位的“链”单元，零件需求按“链”生成，供应商按“链”供货，立体库按“链”存储，再根据总装车身流的实际装配进度，从立体库中有秩序地取出对应“链”的零件，配送到生产线上，实现车身流和零件流的完美匹配。

2019年，成都工厂捷达生产线上率先应用E-lane，最大限度地消除冗余的环节，物流面积减少将近80%，物流费用降低了67%，降本增效非常明显。2024年，E-lane模式的升级版“E-lane³正式开始运行，原来17000㎡的存储需求，缩减至3300㎡；原来需要131人的工作量，如今仅需要8个人即可完成；用总计不到5000万元的投入，带来每年2800万元的物流成本的节省。

一汽-大众E-lane³通过“链”模式、新一代密集自动化存储技术和复杂调度逻辑的有机融合，重新定义了生产计划与物流管理之间的关系，大幅降低资源需求，优化供应链成本结构，成为打造一汽-大众供应链物流运营的新范式。

经过三年时间的深耕，一汽-大众数字化转型成效已然凸显，当被问及经验与心得时，生产管理部物流规划部部长陈众源深有感触，她认为能取得成绩的原因，一是靠“一把手”的战略决心，“最开始会有各种的质疑的声音，实际应用起来会不会有效果，能不能用好，这时候一把手的决心很重要”；二是靠团队开放的心态，“所有的项目其实都是跨越了很多的科室、部门，但大家朝着一个目标来协同努力”；三是靠每位员工的努力，“生产管理部每一个科我们都要求有四个人员以上的人员具备低代码开发的数字处理能力，要全员能跟上应用的节奏”。

一汽-大众生产管理部

物流规划部部长 陈众源

结语

数字化转型是一项长期主义性质的工作，如今的一汽-大众依然还在路上，但在市场竞争不断加剧的今天，已然显现出了“勤修内功”的优势。当然，在今天加快培育新质生产力的要求下，我们期待能有更多像一汽-大众这样的企业涌现，争当产业转型发展的排头兵，在新型工业化、科技创新和产业人才培育等方面贡献“头雁”力量。