付晓东丨企业老板如何激活管理2
作者：付晓东（笔名赴遥）
天文商学联合创始人、上海汇海文化传媒有限公司总经理、天文商学企业管理咨询师
付晓东、CMC国际注册管理咨询师
第1076篇
1. 机制驱动的 2 大构成
1.1 企业的动力机制设置
我们的机制驱动有 2 大组成部分， 一个是怎么通过机制的驱动设计， 让团队有足够的动力；另一个是如何通过惩罚机制，给员工压力，让他来把我们的增长目标和增长策略，落地、执行下去。
接下来， 我们通过一个案例， 来分析一下， 如何围绕我们的增长目标、 增长策略，在架构、人才调整的基础上，企业的机制组合要做出哪些相 应的调整，才能让团队有足够的动力和压力，把我们的增长目标和增长策略，落地、执行下去。
我们仍然以那家生产制造企业，也就是 A 企业为例。当 A 企业的增 长目标、增长策略清晰了之后，如何进行机制组合的设计，才能提升员 工的动力呢？首先，这家企业要增加利润，节省成本。那么，这两个指 标是对中高层管理的要求对不对，明确了这两个要求之后，我们就能把各个部门的协同目标和关键岗位的 KPI 梳理出来。
那么，我们设置关键岗位人员的绩效工资占工资总额的 40%，让员 工的工作成果跟工资挂钩。这样设置，就激发了员工的动力。所以，这些关键岗位的人就会尽力做完，而且做到最好。那么，我们所考核的关键指标也就能做到最好了。
而在销售当中，营销人员要关注的是销售额，这就需要他们关注核 心产品的销售。但是对销售人员来说，绩效浮动工资对他们来说，激励 效果可能没有其他岗位那么好，但是业绩提成对他们的激励效果就会非 常明显。所以，A 企业对销售人员的核心产品提成进行了提升，把核心产 品的提成拉升到了原来提成的 2.5 倍。这时，销售人员情绪高涨，他们有 了足够的动力工作。最终，它们会把我们的目标和重点策略快速推进、落实下去。
除了增加营收， A 企业对降本也有很大需求的， 因为 A 企业的各项成 本就整个行业来说也是非常高的。这就需要一些相关人员共同努力， 比如：采购、财务、制造等部门的人员。
所以，A 企业专门为这些相关岗位设置了奖金，如果利润贡献达标， 这些员工就会拿到相应的奖金。同时，需要整个中高层管理对目标的达 成进行监督。所以，该企业对中、高层团队也设置了相应的分红。如果 在全年目标达成的基础之上， 达到利润目标， 那么， 超过保底利润的部分，增量部分的利润， 公司会拿出相应的比例给到中高管， 作为利润分红奖金。
除了保底目标，企业也设置了具有挑战性的目标。如果能达成挑战 目标，企业会将超过保底目标的那一部分，拿出更大占比的奖金，给整个中高管团队设置增量分红。
当企业设置增量分红奖金后，团队就不会再纠结考核设计本身的问 题。 因为我们是通过机制设计，让整个团队去关注公司如何达成合理、甚至具备挑战性的目标，最终实现整个公司的利润增长，以及管理团队的分红与奖金的增长，实现绩效共赢。
所以，在动力上企业要围绕着目标增长策略进行相应的机制调整，最终实现让员工满意，企业满意的双赢效果。
1.2 企业的压力机制设置
我们讲： 干好了，有奖励；干不好，要有惩罚。所以，该企业除了 每月的绩效工资跟 KPI 挂钩之外，还设置了绩效淘汰规则，也就是绩效 电网制度。这里为大家补充一下电网制度的解释。电网制度指的是企业 的高压线，是公司每个人都不能违反的制度规定。为的是让每个人更好 地做好自己的本职工作，让员工有所为，有所不为。那么，A 企业设置的 电网制度是： 当员工出现 KPI 低于 60 分的时候，要进行提醒； 当员工连 续 2 个出现 KPI 低于 60 分，要进行电网警告；而当他的 KPI 连续 3 个月低于 60 分时，要进行降薪，甚至是辞退。
所以，通过绩效电网，可以让大家一起来关注企业的核心目标、核 心策略， 快速推动关键指标的达成。 以上我们讲的是 A 企业的机制设置， 基于它的增长目标和策略，作出了架构、人才的匹配。而且在机制组合 的动力和压力上进行了调整，通过机制的调整让团队有足够的动力和压力去推动目标与策略的执行和落地。
那么，刚刚我们讲的是一家生产制造企业。其他行业也是如此吗？ 我们再来看一个案例。比如教育培训行业，对于这种行业，我们要如何 围绕它的增长目标、增长策略， 进行动力、压力、机制和驱动的调整呢？
我们来分析一下。
以我们企业为例，我们的课程中包含线上课程，那么，有线上课程免不了就会有会员制。这就要求我们要制定相应的政策， 推动会员的发展。 而会员的发展最需要的是活跃会员， 这时， 我们就要设置相应的提成机制，让团队成员有动力去为我们推动活跃会员的发展。
大家有没有发现，无论你做哪个行业，无论你做的是什么产品。因 为一家企业一般不会只做一个产品，所以，每个企业都会有自己的核心 产品。所以，我们要选出一个核心产品、主推产品去向客户做推荐。因 为核心产品、主推产品一定是客户满意度高且对很多企业家都有帮助的，这样做， 既是在保证我们的销售拉伸， 又是在提高客户对项目的满意度。
那么，针对这件事，我们设立了主推产品的 PK 环节，首先，为了公 平，我们依据员工平时的业绩标准，进行分组。这个小组中谁能达成我 们的成交量目标， 就有机会参与竞选。而参与竞选的人中， 成交量最高的， 将会获得相应的 PK 奖金。因为我们是做内容产品的，内容决定了客户的 满意度。所以，我们同时对讲师的课程满意度设置了奖项，当产品的客户满意度高、评价好时，讲师就会获得相应的奖金。
有奖励，也要有惩罚对不对，所以，当有客户投诉的时候，会根据 严重性给予相应惩罚。如果只是小投诉，影响不大，那么相应人员的奖 金、提成会相应降低；如果出现了较严重的客户投诉，这时候，需要至 少 5 个中高层管理者组成审核委员会， 对问题进行定性分析， 依据等级， 处以相应的惩罚。而出现了非常严重的投诉，甚至影响品牌、口碑的， 这种员工已经触碰到了我们的电网制度，直接会被淘汰。 所以，企业要围绕自己的目标、策略进行机制驱动、动力和压力的设置。
2. 企业目标执行与落地的 2 大关键
2.1 数据监测：依据数据优化流程
要通过检查、监督， 实现执行和落地， 需要我们紧盯两个关键内容。 第一个叫做数据。因为最终团队的进度、成果等会体现在各种各样的数 据上，所以，这是一定要跟进的事项；第二个叫做监督执行。我们的目 标制定完成后，团队到底有没有照做？吩咐的事项有没有人执行？员工不照做、不执行，那我们制定的目标肯定是完不成的。
所以，有时候团队目标无法达成，并不是他的目标制定、目标规划 有问题，而是执行上出了问题。 比如，制定年度目标的时候，总共计划 了 20 件事，但是年终的时候，发现一半没做，那企业怎么可能有增长，没有出现负增长可能就不错了。
所以， 一方面， 有机制的设置， 让团队有动力、有压力去落地实施； 另一方面，还要紧盯 2 项内容。但是，这样就能确保我们的目标达成万无一失吗？肯定是不可能的。因为中间有很多不可控事件。
比如，有一个人要徒步去北极，那他肯定已经提前规划好了自己的 路线。但是，当他第二天醒来的时候，他是需要重新规划路线的，大家 知道为什么吗？因为北极是一片大洋，而非陆地，但是冰是会移动的， 所以，你昨天规划的路线放到今天可能并不适用。他能够到达北极是靠一次又一次更正自己的路线，最终才抵达的。
放到企业中也是同样的道理。年初定下来一年的战略规划，这一年 难道就不变了吗？这是不可能的， 需要管理层或核心成员进行分析、执行、复盘，快速进行策略的讨论跟修正。但是，在执行过程中，大部分企业的执行力都会比较差，这是导致企业增长无法落地的关键。
曾经有一家做教育的企业，邀请我们为他们公司做经营分析会。但 是过程中我们就发现了很多问题，大部分都是执行方面的问题，执行不到位，不管你制定的计划多完美，最终也是没法达成的。
当时， 我就问他们总经理， 我说到目前， 公司的目标达成率是多少？ 他说他也不太清楚，都是部门经理在盯这些目标，但是结果他们部门经理有一半以上，不知道自己所负责项目的达成率。
所以，连高管都没有关注企业的目标和达成率，那企业的年终目标 怎么可能达成。他们都不知道自己离目标有多远，那他肯定不知道自己接下来要做什么，要做到什么地步。
其实，这种情况在各种企业中都有发生。但这是不应该的，至少管理层要知道自己所负责部分的进度，而且要监督员工不遗余力地执行。
其实，说起执行不到位，还有一个很重要的原因，那就是管控有问 题， 最明显的就是推诿扯皮， 这在某些企业真的非常严重。前几年的时候， 有一家服装制造企业来咨询我们，在沟通过程中，我就发现他们扯皮现象有点太严重了，严重到什么地步呢？
产品销量不好， 老板就去找销售， 销售说， 不怪我们， 是设计的问题， 服装设计不好， 没人买单；老板就去找设计， 设计说， 怎么能怪我们呢， 是生产有问题，产品质量太差，退货率太高；然而，当老板找到生产部 门的时候，他们却说是因为采购买来的布料差劲；而到了采购那，采购 却说预算有限，只能买一些质量不太好的布料；最后找到财务，财务又说是销售的问题，产品卖不掉，回款也非常慢，资金紧张。就这样推来推去，根本找不到最终责任人。那我们就会发现，这个问题会一直存在于这家企业中，永远解决不了。
其实，很多时候，大家知道问题的存在，但是大家对执行管控的要 求力度不够。所以，即使开了会，但是却找不到解决方法；就算有了解 决方法，也没人去关注它的执行效果。所以，这就是很多企业没有结果 的原因。那么，该如何解决这种问题呢？最好的办法就是对每个部门都提出相应的要求，并监督他们落地执行下去。
比如：对销售来说。我们要求他们随时跟进事项的进度，他们最近 一个月要完成哪些事项？要如何进行大客户的维护？要完成多少回款？要开发多少新客户？
那么对采购，我们就要要求他们把控产品的质量，而对生产，就要 保证产品的合格率。对财务，就要让他们对销售提要求，建立相应的标准， 哪些客户已经超过了账期还没完款， 哪些客户的欠款是严重超额的，这些问题，财务要及时提醒销售，把控回款效率。
当我们把所有部门需要做的事情都梳理出来之后，也就有了解决的 方法，有了方法还要执行，那我们如何确保他们的执行效果呢？我们为 这家企业提供了一个非常简单的思路。那就是做一个《工作进度表》， 把每个事项都写进去， 然后标记相应的节点。每天都要例行填一遍表格， 做到了打钩， 没做到画圈。但是这样可能还是有人没有结果， 到最后一看，大部分都是圈。那怎么办呢？
让这些事项跟管理层的综合评定进行挂钩，因为员工只做跟自己利益相关的事，只有当这些事项跟他的评分挂钩，最终又跟奖金或工资挂钩的时候，他们才会主动去做这些事。
所以，监控数据和数据的分析以及执行，对企业来说都是非常重要 的部分。这就要求企业在推进绩效增长时，要紧盯数据抓执行，需要注意的是，你的目标和策略要非常清晰、非常确定。
比如，我们讲过的 A 企业，他们每个月要盯哪些数据呢？那我们就 要分析一下。A 企业的核心产品，每个月肯定要做产品销售的统计，因为 它是有生产车间的。所以，他们是不是要有产品合格率的数据统计？生 产了产品就要进行销售，所以，是不是还要有销售部门的目标达成率？ 还有就是利润方面的提升， 提升了多少？增长率是多少？这些都是数据。 除此之外， 还包括员工的业绩、采购成本、回款率等等， 这些都是数据。 很多时候，我们通过这些数据，就能分析出一家企业的生产经营情况； 同时，也可以根据这些数据做出经营的优化调整方向。 所以，数据对一家企业来讲，很多时候是能够决定企业命运的。
2.2 监督执行：让高管薪酬与企业目标挂钩
我们也讲了，除了数据，我们还要抓执行。那么，在执行当中，企业要做哪些事情呢？
企业每年每月都会制定相应的目标吧，目标分解之后，每个人也就 有了相应的目标。那么， 根据个人目标， 员工就会有相应的计划。打个比方， 销售人员每个月要完成 50 万的业绩， 那么他们每月至少维护 2 次大客户， 开发至少 10 个新客户。那么，如何维护大客户，如何开发新客户，也会有相应的措施。就拿开发新客户来说，他们每天要至少拜访 1 家潜在客户。所以， 在《工作进度表》当中， 就会有这一项， 当员工完成的时候， 这一项后边就打钩，没完成就画圈。如果一个月下来，超过 40% 的事项没有完成，可能就要淘汰这个员工了。
那么，到了每个月的经营分析会，这时，会议的重点是分析，那么 首先要做的就是检查、跟进， 针对出现的问题， 要给出切实可行的方法， 最终落地执行。所以，这是针对生产制造企业我们分析出来的如何紧盯数据和抓执行。
其实，只要能抓取企业的关键工作事项，所有的行业或企业都可以 套用这个方法。我再给大家举个例子。有一家做连锁健身房的企业，这种类型的企业依据它的目标、策略，要重点关注哪些数据呢？
首先，健身房一般都是会员制的，所以，他们是不是有会员的消费 记录？也就是消费分析表。除了消费分析，这家企业还需要对员工的目 标达成率去做跟进，比如：本月有多少客户已经完成刷卡消费？有多少客户购买了教练的课程？又有多少客户完成了续费？
其次，健身房的侧重点其实是服务。所以，这就要求有一定的客户 满意度。通过对新老客户的调查分析，形成数据反馈，然后分析，哪些 地方是公司可以进行优化的，要改进；哪些地方是客户非常满意的，要 继续保持。像健身房这种经营模式，顾客流动性还是比较大的，所以最好的办法是每天、每周都要进行一次经营分析会。