有网友说如果自己是银行行长一定这样改革，网友：幸亏你不是行长
近几年，银行面临外部环境多变、多重危机叠加、经济结构升级、银行自身面临转型，特别是近两年银行的收益能力提升下降、银行降薪潮迭起，银行既体现出持续发展的艰难，又体现出银行内部员工的各种吐槽和不满。
网络上很多人都对银行吐槽各种不满，但对银行基层员工来说，他们对银行的最大不满只能体现为对银行领导不满，因此，银行基层员工对银行改革的诉求并没有真正触及银行未来的发展，而是主要集中在对银行管理体制和分配体制的改革。虽然根本无法解决银行未来的发展难题，但由于涉及众多的行长和员工，也值得在此一谈。
有网友就说，如果自己是银行行长，一定要对银行进行这样的五大改革；而网友则评论说，幸亏你不是银行行长，即使你是银行行长也无法改变银行目前遇到的困局。我们对网友提出的五大改革建议进行一下全面的剖析：
第一条改革措施，全面拉平各级行长的职务薪资的巨大差距，虽然要保持合理的差距但不能太大。这样的改革举措无异于毁掉整个银行业。
如果说，在六大国有银行中提出这样的改革诉求还可以理解的话，对股份制银行和地方银行以及农商银行，这样的改革举措无异于要毁掉整个银行业的发展。
我们都知道，银行的薪资结构是职务工资+绩效工资+各种福利的模式，无论是哪种银行都基本如此，不同的只是绩效工资占整个薪资的比例大小以及福利的多少而已，因此，真正能够拉开薪资差距的是绩效工资，而绩效工资则是根据业绩水平和指标完成情况而确定的。
而在银行高薪资群体中，总行的高管层大部分银行已经进行了限薪，六大国有银行的董事长、行长最高薪酬在百万左右，副行长的薪酬在80万元左右；全国性股份制银行的大多数银行的董事长和行长的薪酬在80—100万元之间，副行长的薪酬是行长的80%。这样的薪酬你认为过高吗？
另外，银行高薪酬群体是以业绩立足于银行业的大“客户经理”的分行长、副行长和支行长，这些人开始是以业绩起家并走上领导岗位的，而且很多业务和利润都是这些人创造的，某股份制银行省分行长，凭借自己与财政厅长的关系，财政性存款达到235亿元，而整个分行的一般性存款才300亿元；某股份制银行的支行长，凭一已之力支撑了支行50亿元的存款，其他员工只是提供辅助性的服务；这些人如果不当行长和副行长，即使凭借自己的业绩也会比现在的薪酬更高，如果让这些人的收入去向基层普通员工水平靠拢，你觉得整个银行业的客户基层和“高级客户经理”式的高管群体还存在吗？对这引起人合理吗？
拉开各种行长和员工的收入差距，看似合理实际上并不合理，平均主义和薪酬的大锅饭并不适合现在市场竞争年热化的银行市场竞争，我们要改革的可能是如何是绩效的考核和分配更合适、更科学，而不是如何拉平收入的差距，这才真正有利于银行的发展。如果真的拉平收入差距，银行失去那些大客户和业绩群体，银行的利润和员工的绩效从哪里来呢？再拉平收入差距、绩效总量下降了，普通员工又能拿到比现在多的绩效吗？
银行所有的改革取向都应该是将银行和绩效的蛋糕做大，只有绩效做大员工才能分得多，而如果让绩效的蛋糕缩小而强调公平，这样的改革无疑是自毁长城。
第二条改革措施，彻底打破干部能上不能下的体制，彻底改变目前银行干部只能上、不能下、提拔了就不思进取躺平的现状。
打破干部能上不能下的体制、建立干部能上能下、员工能进能出的管理体制，在银行业已经不是什么新提法，更不是现在才有的改革取向，而是1992年劳动部、国务院生产办公室、国家体改委、人事部、全国总工会等五部委联合发出《关于深化企业劳动人事、工资分配、社会保险制度改革的意见》就指出，在企业内部真正形成“干部能上能下、职工能进能出、工资能升能降”的机制，是当前转换企业经营机制的重要任务。
而股份制商业银行和城市银行、农商银行也早已经建立这种体制，国有银行虽然仍然具有国有大企业的体制，与股份制银行相比可能有一些弱化，但整体上讲，也建立了“干部能上能下、职工能进能出、工资能升能降”的机制。
2001年就听说过一个真事：一位领导的朋友跳槽去了一家股份制银行当支行长，第二年打电话请领导吃饭，原因是去银行一年后拿到了20多万元的年薪；第三年又约领导吃饭，原因是拿到了近40万元的年薪；后来就没有了消息，再一打听已经被免职了，因为业绩完成的不好。这就是商业银行的现实。
某全国性股份制银行分支行的绩效不仅全看业务完成情况，而且每年年终考核时有五个部门的正副总经理、五个分行的正副行长被分别评为不称职和欠称职，分别给予取消年终绩效、降职的处罚。你还认为没有建立领导能上能下、员工能进出的机制吗？
当然，我们不能说就完全没有存在一些干部提拔以后就躺平、能上不能下的现象，那是因为有的岗位确实缺乏硬性指标约束、有的干部虽然没有什么进取但也没有多少大的失误，因此无法通过考核和业绩要求而降职，特别是对于银行的总行部门干部、分行机关干部，在没有大的失误和差错的情况下，很难进行降级、降职，这也是客观事实。而所谓的360度无死角测评往往并不能让一些干部淘汰掉。
第三条改革措施，取消二级分行的机构设置，把更多的资源直接配备给基层支行。这个措施看似可行但难度太大。
网友的改革举措建议，取消二级分行的机构设置，把更多的资源直接配备给基层支行，各地市支行由省行进行直接统一管理，赋予基层支行更多话语权。
这个举措看起来有道理，但现实中难度太大。现实中很多人对二级分行不满，认为二级分行级别不低、权限几乎没有、下面又有支行干活，就是一个二传手的独特的角色。有的朋友认为二级分行存在的意义就是分指标，把省分行下达的各种任务再加几个点再分配给下面的支行，
把省分行分配来的绩效奖励扣除分行机关的部分再下发给下属支行，还拿走了省分行给的荣誉表彰，支行出现任何问题时只会将责任甩给基层并对支行从重处罚，唯一的作用就是帮助省分行处理一些关系户并给这些关系户养老，也为当地政府解决一些关系难题。
但如果直接取消二级分行是否可行吗？省分行直接管理支行是否可行呢？可能也比较麻烦。省分行下属二级分行十几个，先不说这些人如何安排，就十几个地市的上百家支行省分行如何直接管理就成为难题，而如果将一些业务权力直接给支行，又会造成几个或十几个支行在一个城市进行恶性竞争、无人协调、无人监督的状态。
因此，二级分行虽然权限有限，但起码在当地直到沟通、协调、组织和推动的作用，二级分行的改革方向是如何精减人员、明确职责、发挥作用，而不是一撤了之。
第四条改革措施，彻底取消短期内冲存款、冲贷款等所谓的各种旺季营销、开门红、大干多少天等营销活动。
网友建议应该彻底取消短期内冲存款、冲贷款等所谓的各种旺季营销、开门红、大干多少天等营销活动，因为这些活动劳民伤财，只是指标好看、对银行的发展根本起不到任何有效的作用，银行应该通过全面提升银行的服务能力树立银行的服务口碑，实现银行的可持续高效率发展。
确实，银行的各种营销活动表面上直到了一定的业务增长，但大多数是因为激励力度大而导致业务搬家，并不是银行业务的真正增长。但不可忽视的是，银行的开门红确保了银行存款、贷款等业务在年初奠定了一定的全年基础，为什么银行都大张旗鼓地搞开门红竞赛，就是希望在一年开始的时候能够为全年的业务有一个良好的开端和开年时不留下业绩缺口；而各种业绩竞赛也确实拓展了一批客户，为后续的合作奠定了一定的基础。
更重要的是，如果别的银行搞业务竞赛活动而你家银行不搞，你就只能看到你家银行的客户和业务搬家去了其他银行，从而导致你家银行的客户流失和业务流失，哪怕是短暂的流失也会导致银行难以接受。因此各种营销活动并不是一家银行想取消就能取消的，这对任何一家银行的行长都是无奈的选择。
当然了，有的银行确实把运动式、各种营销活动当成完成任务的唯一手段，那是另一回事了。
第五条改革措施，银行内退先从各种管理层开始，尽可能将年富力强、有担当、有作为的干部扶上马。
任何事情都有利有弊，你觉得领导层内退以后可以给更多的年轻人提供机会。但是要知道的是，再多的机会仍然只是少数人获得，而大多数人的看法则可能会不相同。麒鉴说银行曾经发布过一篇文章《银行行长独家揭秘：你不知道的银行里最让人羡慕嫉妒恨的群体！》，说的就是那提前退出领导岗位的群体，而起因是一些银行人的质问：银行那些退居“二线”的管理人员还拿着以前的高绩效，而基层员工却辛辛苦苦工作拿着低工资，这说得过去吗？这就是矛盾所在，你的任何举措不可能让所有的人都满意。
这个群体在现实的银行中大量存在，他们确实享受着与现职一样的工资和现职70—80%的绩效，但不承担任何责任甚至有的几乎不再上班。很多人认为的，这不是理想、是懒惰、是不劳而获，更是侵占了现有员工的绩效和福利。
一些网友质疑：退居二线的人员已经不管事、不干活但是福利待遇几乎不受影响，他们的高绩效工严重损害了广大基层员工的应得绩效，怎么会心安理得地拿着这个待遇呢？
而一些退二线人员还觉得委屈：自己明明年富力强还能工作，为什么要交出权力退居二线？绩效还有20—30%的差距？
从银行的管理体制看，这种内退似乎陷入一个挺难两全的选择：不让这些人退出领导岗位很多年轻人就没有晋升机会，还可能造成银行管理者断层；让这些人退出管理岗位又无法安排这些人的工作。因此，很多建议看似容易，执行起来却往往难以两全。
针对网友的银行五大改革举措，网友的评论亮了：幸亏你不是银行行长，如果你是银行行长也早就当不下去了。因为任何改革都是一种多方因素的博弈，并不是想象那么简单，而没有在那个位置的人以为自己看到了事情的本质，往往提出很多并不了解的改革举措。你知道是为什么吗？（麒鉴说银行）