参考消息网5月19日报道美国《哈佛商业评论》双月刊5-6月号刊发题为《如何打造一支越来越好的超级团队》的文章，作者是罗恩·弗里德曼。文章摘编如下：

过去数年，我与同事一直在研究组织成功的核心命题：顶尖团队究竟有何过人之处？为找到答案，我们调研了金融、法律、医疗、科技等各行各业逾6000名知识型工作者，系统收集详尽数据，分析这些团队如何设定工作优先级、制定决策以及开展协作。

研究发现，所有超级团队的高绩效逻辑惊人相似，普遍具备三大核心优势：第一，通过更高效管理时间、精力与专注力，完成更多工作；第二，团队成员彼此成就；第三，持续习得新技能，实现长期成长。

在人工智能浪潮下，团队的学习与适应能力空前重要，这套方法也可供各领域团队借鉴、加速自身成长。

所有学习型文化的核心，都离不开一位将成长列为日常首要任务的领导者。我们的研究发掘了顶尖领导者维系组织持续进步的实操法则。

鼓励理性冒险

超级团队始终在探索新方法，哪怕现状令人满意。反观普通团队，一旦找到可行模式便容易停滞不前。他们不再问问题，不再尝试新事物。最终他们落在后面。

在我们的研究中，超级团队开展试验探索的频次，比普通团队高出近50%。这类尝试可大可小：小到网页测试，大到在新产品尚未面世时就提前布局销售。关键在于始终坚持探索产生新洞见、知识和成长的东西。

当下众多创新型企业均秉持这种思维。比如元宇宙、网飞和亚马逊每年都会开展数千项试验，从产品功能到全新商业构想都一一进行测试。

但试错文化不会自发形成。音乐流媒体平台声破天的管理层也注意到我们在研究中发现的模式：少数团队勇于试验，多数团队安于现状。为此该公司搭建了名为“信心”的内部平台，对测试流程进行简化和公开化。任何团队都可发起试验、共享结果、借鉴他人数据。短短一年内，已有超300支团队开展各类测试，覆盖歌单设计、播客推荐等全业务环节。

让试错变得容易只是事情的一半。对领导者而言同样重要的是，要营造允许尝试新事物、偶尔失败的安全氛围。里德·霍夫曼在联合创立领英时，给团队成员定下了一个不寻常的目标：他鼓励团队要有15%的失败率。他说：“想要快速推进，我预计你们会出现一些小失误。”同样，网飞联合创始人兼董事长里德·哈斯廷斯在旗下节目全都大获成功时，常会向团队提出质疑。他认为，没有失败并不代表做法完全正确，只说明团队承担的风险远远不够。

和霍夫曼、哈斯廷斯的理念一致，超级团队领导者鼓励理性冒险的概率是普通团队领导者的三倍，即便结果不达预期。正因如此，超级团队接纳新事物的意愿比普通团队高30%，承担风险的意愿高39%。

“人人皆可为师”

大众对优秀领导者常有一个误区：认为他们应知晓所有答案。我们的研究结论恰恰相反。超级团队的领导者从不假装全知全能。事实上，他们坦言自身不了解重要信息的比例，比普通团队领导者高33%。

承认自身知识短板能带来意想不到的益处。研究表明，大多数人并不希望上司无所不知，反而更青睐展现出求知谦逊态度的领导者。坦然正视自身局限的领导者，也会被认为更加可靠和有能力。

领导者说出“我不确定”，加上明确的后续举措，例如“但我知道该向谁请教”，能让员工敢于正视自身知识欠缺，营造持续学习的团队氛围。这一简单举动能够建立心理安全感，谷歌2012年针对180支团队开展的一项里程碑式研究表明，心理安全感是预测团队效能的最核心指标。

人人皆可为师的理念能打造出更加开放、懂得变通且力求进步的团队。这一理念同样是反向导师制的核心，该机制将高层管理者与年轻员工结对，帮助高管们熟悉瞬息万变的社交媒体领域。

当领导者将学习视作团队共同行动，求知欲便会蔚然成风。他们越是坦然探讨想法，寻求全新观点，并将心得转化为集体经验，团队成长的速度就越快。

引导讨论待解难题

在许多团队中，会议都以汇报工作进展为主。同事们轮流同步近况，把工作说得已然完成且一切尽在掌握，这就让人们难以提出亟待解决的难题。

超级团队对会议的运用方式截然不同。研究显示，超级团队领导者引导讨论亟待解决问题的概率，比普通团队领导者高43%。一个简单的开场方式就是询问团队成员：“你们目前遇到了哪些阻碍？”这个问题的作用远不止发现问题。它让遇到难题成为常态，鼓励大家坦诚直言，同时表明寻求帮助是积极投入的表现，而非软弱的体现。

近年来，微软在诸多不同领域取得成功。如此广泛的业务布局带来了管理复杂性，这也是敏捷工作法成为微软高效运营背后隐形助力的原因，这套通用工作模式旨在尽早发现各类问题。

敏捷工作法是一种团队协作方式：小团队以短周期推进工作，高频同步进度，并随时应对突发挑战。

敏捷工作法的核心是每日简短站会，围绕三个问题开展，以此统一团队步调、推进工作：我昨日完成了哪些工作？我今日计划开展哪些工作？是什么阻碍了我的工作进度？

前两个问题凝聚工作势头，第三个问题加速学习。通过明确提出阻碍因素，团队能在问题尚处于萌芽阶段时及时发现，将个人遇到的困难转化为集体面对的挑战。坦陈阻碍不再使人难堪，学习也变得更有可能。

深入一线高效反馈

领导者常被教导，他们的工作是脱离琐碎事务。他们被告知要分派任务，聚焦战略，让他人负责执行落地。但研究表明，顶尖领导者在制订计划后绝不会消失不见。他们持续参与其中，以身作则树立高标准，及时发现阻碍，并找准下一步关键改进方向。

要分清亲力参与和微观管控的本质区别，核心在于初衷与结果。优秀领导者与员工并肩作战、打造团队能力；微观管控者总是袖手旁观、纠错，然后取而代之，让员工产生依赖，丧失能力。

当员工看到领导者愿意承担繁重琐碎的工作时，大家会感受到责任共担，协作也会愈发深入。深入一线也能让领导者更清晰地察觉新机遇与新挑战，进而实时指导工作改进。

你或许会认为如此深度参与工作容易心力交瘁。研究结果却恰恰相反。道理很简单：一旦领导者脱离实际工作，便只能依据片面信息制定决策，整日忙于应对各类他们未曾料到的问题。

团队越快摸清可行与不可行之事，进步速度就越快。不出所料，研究显示，超级团队领导者给出的反馈，在数量与质量上都远超普通团队管理者。

在超级团队中，超九成员工表示，领导给出的反馈能够催人进步，且不会被认为是刻意指责。

高效反馈本就是稀缺能力。给出有效正向反馈的核心秘诀是，把失误定义为成长路上的有效参考依据。这套做法印证了一条通用真理：人们在感到安全时接纳反馈的学习效果最佳。但在诸多职场中，反馈却起到截然相反的作用。正式考评将经验学习变成个人评判，引发抵触情绪，而非求知心态。

正是这些习惯，让普通团队蜕变为顶尖超级团队。无论是篮球赛场、商业职场，还是各行各业，任何团队都能刻意培养这套底层逻辑。（编译/沈丹琳）

美国《哈佛商业评论》双月刊5-6月号封面