1993年，德里克·阿贝尔在其著作《双重战略管理》中提出了一个在当时颇具前瞻性的观点：运营业务与变革业务并非先后发生的顺序性活动，而是需要同步并行推进的。他认为，变革业务需要对未来有清晰的愿景，以及组织为实现这一愿景所需的演进策略。

然而在AI时代，这件事变得尤为困难——没有现成的路线图可以参考。对于CIO而言，挑战尤甚：他们如今被期望同时承担运营业务与变革业务的双重职责，却往往还缺乏深度的业务合作伙伴关系，难以将两者都做好。

这一差距往往从人力资源部门开始显现。北卡罗来纳州韦克县首席信息官乔纳森·费尔德曼在近期的一次采访中表示："IT本质上是一个以人为本的业务领域——如果没有与人力资源部门建立强有力的合作关系，CIO就面临无法达成目标的风险。"

在AI时代，这种合作关系不是可选项，而是必选项。CIO与人力资源负责人作为合作伙伴，可以与CEO紧密协作，共同定义并塑造公司未来的工作模式。不作为的风险是显而易见的：那些无法适应变革的组织将面临比竞争对手更高的运营成本，难以构建所需的人才队伍，也将缺乏在日益AI驱动的世界中参与竞争所必需的速度与敏捷性。

本文聚焦于CIO需要同步应对的三个核心领域：

一是工作模式如何在各角色与职能中发生变化；二是系统如何演进以支撑AI增强型工作；三是员工需要具备哪些技能才能保持竞争力。

工作模式的深层变化

去年11月，斯坦福大学埃里克·布林约尔松博士领衔的一项2025年研究，基于数百万份ADP薪酬记录数据发现，AI已经在推动劳动力市场发生结构性变化。在AI高度渗透的职业领域，职场早期从业者的就业率下降了16%，而经验丰富的员工目前尚未受到明显冲击。值得注意的是，就业变化主要集中在AI以替代而非增强方式影响劳动力的职业中。

毫无疑问，AI将以不同方式影响各类任务、职业和行业——在某些领域替代人工，在另一些领域增强人工，在其余领域则带来根本性变革。软件开发人员和客服代表在招聘层面已经受到影响。尽管资深员工对借助AI提升自身工作效能的意愿相对较低，但他们受到的冲击尚未达到同等程度。Claude和OpenAI模型等生成式AI工具已经在个人生产力提升方面展现出明显成效。

CIO及其人力资源合作伙伴需要回答的核心问题是：企业内部哪些业务流程和任务将被自动化、增强或改变？随着时间推移，当智能体承担执行工作时，工作形态将会演变成什么样？在更长远的智能体主导的世界里，人类将主要负责架构工作、建立治理结构（包括准则、护栏与标准），以及管理智能体的执行过程。伊恩·比克拉夫特在几周前西南偏南大会的演讲中指出，我们正在迈入智能体组织的新阶段。

用企业架构重塑工作

为了应对劳动力变革，CIO应指派企业架构师对业务能力和业务流程图谱进行梳理，判断哪些将被自动化、增强或重构。在实践层面，这使得企业架构成为重新设计工作的核心机制。很多情况下，这一过程应借助面向未来状态的蓝图来完成，以反映AI如何改变运营模式并创造新的价值主张。

在此基础上，CIO应与人力资源合作伙伴及具备AI能力的架构师共同评估岗位技能，判断哪些技能可以被自动化或通过AI得到增强，并与岗位职责描述进行对齐。

企业架构师可以通过关联业务能力、技能与岗位职责来发挥辅助作用。需要明确的是，企业架构师处于协助角色，不应直接主导劳动力或岗位重新设计。他们的职责是打通业务能力、流程、系统、数据、运营模式与治理之间的内在联系，协助人力资源和业务部门推进角色与技能的调整。

这一集体协作努力应产生两个重要成果：一是识别出高度自动化的岗位；二是定义出新的岗位分类，涵盖那些由部分自动化岗位整合而来的职能，以及专门负责管理智能体驱动工作与绩效的新型角色。这或许是企业架构师有史以来承担的最重要任务——对整个企业的全面重建。

系统如何支撑增强型工作

完成上述工作后，下一个需要思考的问题是：系统应如何设计，才能更好地支撑那些得到AI增强的岗位？

对于这些职位，CIO、首席人力资源官、企业架构师和CEO需要共同探讨：系统需要具备哪些能力来支持增强型工作，以及现有系统在哪些方面存在不足。这些都是需要通过协作来回答的重大问题。企业架构师再次需要走到舞台中央。

员工需要掌握的12项关键技能

最后，针对员工在AI驱动的未来保持竞争力所需具备的技能，多位CIO的建议被整合为以下12项技能推荐：

AI素养：理解AI模型的工作原理——包括数据摄取、处理与验证的方式——以及其局限所在。

人类判断力：运用批判性思维评估AI输出结果，尤其是在感觉有误或不完整时。

问题解决能力：具备提出正确问题的能力，并借助AI加速做出更优质、更有依据的决策。

伦理责任与AI安全意识：理解如何负责任地使用AI，关注偏见、风险、问责制与治理问题。

适应能力：能够持续适应快速演变的工具、工作流程和业务预期。

持续学习心态：随着AI重塑岗位和所需能力，保持持续技能提升的承诺。

商业敏锐度：理解核心业务目标、流程和价值驱动因素，确保AI带来有意义的业务成果。

流程与系统思维：具备端到端重构工作流程的能力——从孤立任务转向整合的AI赋能成果。

创造力与创新能力：发现新的数据集、应用场景以及AI释放价值的新方式，而不仅仅是优化现有工作。

沟通与转化能力：用清晰、可操作的语言解释AI概念，打通技术世界与业务世界之间的沟通壁垒。

跨职能协作：随着AI嵌入各项职能，能够有效跨越IT、人力资源和业务部门开展协作。

结果导向：专注于构建能够提供预测性洞察和可量化业务影响的系统。

这是一份有分量的技能清单。显然，IT员工与业务员工在AI素养和系统思维方面所需的深度有所不同，但所有员工都需要在一定程度上具备AI意识。

这是一个属于CIO的关键时刻——需要挺身而出，与组织内部各方建立深度合作伙伴关系。企业架构师也迎来了定义前进路径的重要机遇。把握这一机遇需要高度的专注与强大的协同合作能力。成功取决于构建正确的技能组合。在AI时代脱颖而出的赢家，将不只是拥有技术深度的人，而是那些能够将人类能力——判断力、创造力、伦理责任感——与AI有机结合、共同驱动业务成果的人。

Q&A

Q1：AI时代企业架构师在劳动力重组中扮演什么角色？

A：在AI时代，企业架构师的职责是梳理业务能力和流程图谱，判断哪些工作可以被自动化、增强或重构。他们处于协助角色，不直接主导岗位设计，而是连接业务能力、流程、系统、数据和治理结构，协助人力资源和业务部门推进角色与技能调整，最终形成新的岗位分类，是整个企业重建过程中不可或缺的关键角色。

Q2：AI对不同经验层级员工的就业影响有何差异？

A：根据斯坦福大学基于数百万份ADP薪酬记录的研究，AI对职场早期从业者冲击更大，在AI高度渗透的职业中，早期从业者就业率下降了约16%；而经验丰富的资深员工目前受到的冲击相对有限。就业变化主要集中在AI以替代而非增强方式作用于劳动力的职业类型中，如软件开发和客服等岗位在招聘层面已明显受到影响。

Q3：员工在AI驱动的未来需要重点培养哪些核心技能？

A：CIO们普遍建议员工重点发展12项关键技能，核心包括：AI素养（理解AI工作原理与局限）、人类判断力（批判性评估AI输出）、问题解决能力、伦理责任与AI安全意识、适应能力、持续学习心态、商业敏锐度、流程与系统思维、创造力与跨职能协作能力等。不同岗位所需深度有所差异，但所有员工都需具备基本的AI意识。