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如果我们将视线转向安踏集团，其内部同样有非常清晰的并购运营逻辑:第一，进军具有增长潜力的蓝海市场，比如，滑雪、户外等垂类运动品类;第二，标的选择上找到积淀深厚同时本土市场有待开发的品牌，尤其是与主品牌差异化的高端品牌;第三，在并购后对各个品牌进行差异化的运营及协同赋能，主要沿着「塑定位、搭团队、定战略」三方面对品牌进行全面的重塑。,这些重大收购（蜜雪基石除外）的共同特征是，第一，考验的是机构寻找能够穿越周期的好资产的能力，以及找准交易节点的抄底能力;第二，此类交易通常需要撬动的资金规模非常大，谈判复杂度也很高;第三也是最重要的，非常考验博裕能否通过系统的投后运营、找到新的增长点，获得投资收益，同时也能验证机构对于收购标的的长期价值判断是否准确。,期间，中国团队不是没有做过努力。曾因杰出的数字化转型业绩，接替王静瑛成为中国区第二位本土掌门人的刘文娟，就推出过面积更小的「快取店」，时至今日这一典型已融合为门店的「专星送」业务。2024年12月，星巴克中国任命杨振为CGO（首席增长官），这是星巴克中国首次设立CGO职位。CGO负责产品研发、推出新品，以年轻用户为目标客群，实现从研发、经营到营销的数字化。