内容摘要：面对保司“降本增效”，事故车维修连锁巨头的经营开始“失衡”：供应链、营业成本居高不下，人员效率亟待提升，门店快速扩张的“后遗症”，也在严重消耗利润。

作者丨贺言

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一面扩张，一面“回血”，汽后市场的资本游戏，似乎愈发乏力。

近期，北美事故车维修连锁巨头博伊德集团（Boyd Group），向美国证券交易委员会(SEC)提交文件，通过首次公开发行(IPO)募资至多7.8亿美元。

作为北美地区事故车维修三大巨头之一，市场关注其战略扩张版图，同时也注意到其财务表现欠佳：

一方面，Boyd Group的并购动作依然积极，上半年第1000家门店落地，目前已全面覆盖全美34个州和加拿大5个省份，“事故维修+玻璃更换维修”的业态扩张迅猛。

另一方面，Boyd Group2024年订单量下滑近9%，销售额虽同比增长4.2%，净利润跌幅却高达71.7%。今年前三季度，其利润结构依然有待修复，对外部不确定因素的抵御能力偏弱。

一个“反差”问题出现：门店更多了，营收也有增长，利润怎么就暴跌了？

01、事故减少、保司降本、行业竞争，下行期难逃“内卷”

Boyd Group从“高光”时刻滑落，仅仅隔了一年时间。2023年财报显示，Boyd Group年营收约29亿美元，同比增长21.1%，净利润约8670万美元，同比大增111.6%，两项核心指标双双创下新高。

到2024年，财报显示，Boyd Group全年营收30.7亿美元，同比增长4.2%，订单量减少9%，叠加营业费用、财务成本等的大幅上升，净利润约2454万美元，同比下跌71%。

对此，博伊德集团（Boyd Group）在财报中重点提及“经济下行、气候异常、保险合作调整”三大原因，其中“保险合作调整”，当属首要应对的挑战：

一是受区域经济环境的影响，北美保险公司保费普涨，车主推迟事故维修或选择更便宜的维修方案。保险公司在事故车维修合作中，也明确提出“减少理赔金额”。

但受专业技术人员短缺，以及对零配件供应稳定性的担忧，Boyd Group在短期内无法伴随降本。为避免业务流失，Boyd Group并未直接降低维修标准，或将成本转嫁至车主，营业费用迅速走高。

二是保险理赔政策更严，维修企业需要提供更加详细的报价和维修报告，如技术证明、零配件来源证明，甚至是维修过程的实时监控，合规成本陡增。

同时，保险公司为避免滥用保险，索赔程序也更加复杂，部分区域要求事故车主先自掏腰包支付部分维修费用，然后再进行索赔。相应的，这对Boyd Group也加重了财务管理难度，企业现金流大受影响。

三是保险公司尝试更加灵活的合作方式，如对车龄10年以上的老车进行“精简维修”，即只进行最基本的修复，恢复“可用”状态而不是“出厂（原厂）”状态。这对以往的“高端修复”直接造成冲击，而这也正是Boyd Group的重要利润来源。

类似的，部分保险公司尝试推行“按小时计费”或“固定定价”的维修模式，后者与国内的“一口价”尤为相像，对维修企业的效率、供应链合作提出更高要求。而这依然是Boyd Group短期内无法完成的动作。

四是受雨雪天气减少，辅助驾驶干预降低事故率等影响，事故维修业务开始出现“行业性萎缩”。保险公司在这一演变过程中，开始尝试主导方案，以更透明的数字化策略进行维修和理赔，并开始选择地方性的小型维修企业试水合作。

这对Boyd Group而言，是更加严重的结构性风险：保险公司“釜底抽薪”，维修企业间竞争加剧，车主为降低成本选择小型维修企业，三者叠加，Boyd Group亟需化解“船大难掉头”的局面。

02、扩张过快、新店盈利差、过渡期集中，规模效益层层削弱

Boyd Group在2023年财报中提到，公司的中长期目标，是“以2019年为基数，在2021到2025年期间，在恒定货币基础上将业务规模翻倍”。实现这一目标，扩张门店→提高影响力→拿下更大市场份额，是理所当然的路径。

事实上，2023年对Boyd Group来说是高歌猛进的一年，收购78家+新开28家，累计新增106家，总数增长超12%，在北美地区的事故车维修市场份额占比在6%~7%。

2024年，受内外部环境调整影响，Boyd Group门店增长速度有所放缓，收购37家+新开12家，累计新增49家。也正是系列原因，Boyd Group在2024年的市场份额小幅缩水约占6%。

有投资机构不留情面的指出：Boyd Group在2024的营收增长完全是靠门店扩张撑起来的，而面对市场环境变化，门店扩张带来的规模效益正快速消退，稳定性表现不及预期。

更严重的是，Boyd Group快速新增的门店，成为财务表现的严重拖累：

一是事故车维修是典型的“先投入，后产出”业态，新店在前12~24个月普遍亏损或低盈利，订单量的下滑进一步延长盈利预期。Boyd Group新店运营费用率约36%~38%，比成熟门店高出3~6个百分点，固定成本大幅增长，但需求下行导致“摊销不足”，门店增长越多负担越重。

二是Boyd Group并购动作密集，整合成本激增，门店重资产的属性使折旧与租赁负债飙升，在财务统计中尤其“难看”。新店占比快速走高，过渡期集中，Boyd Group想要修复利润，需要成熟门店更加出色的业务表现，但在眼下颇为困难。

三是门店数量的扩张，间接放大了劳动力短缺的问题。在北美地区，事故维修行业的“技师荒”严重且长期，新店密集开业进一步加剧“人才供需失衡”，推高技师工资，增加技术培训成本，使部分新店陷入“团队缺员→产能不足→效率更差”的恶性循环。

回顾近3年财报，Boyd Group反复提及“技师招聘处理费、培训费用、福利成本是费用上涨核心原因”。就问题的棘手程度来说，技师短缺是Boyd Group所要面对“最深远的问题”，有投资人指出，“Boyd Group技师的年龄结构健康度并不理想，（因年龄、身体素质等）退出的技师群体是未来的隐忧”。

03、降本增效、削减外包、紧随保司，“由奢入简”能奏效吗

总体上看，保险公司“降本增效”，是导致Boyd Group经营失衡的关键原因。虽然没有明显的“降低维修标准”或“向车主转嫁成本”，但Boyd Group在2024年第四季度还是迅速开启“Project 360”，即成本结构转型计划。

具体来看，“Project 360”计划有3大核心，预期每年节省1亿美元的经常性成本目标：

一是优化门店运营效率。首先确保门店岗位增幅要与业务量匹配，人效指标与各级经理的绩效直接挂钩；再者减少外包，将原本外包的扫描、校准等高技术服务转为自营，控制“溢价支出”；其次在减少冗余岗位的同时，适度增加生产（技术）岗位人员的福利，避免影响团队士气导致效率波动，维持必要的客户服务体验。

二是优化供应链合作，其中最为核心的，是零部件和间接物料采购集中化。换句话说，此前Boyd Group各区域门店在零部件、设备工具的采购上有较大自主权，但也导致供应合作成本高居不下。相应的，Boyd Group在加强保险客户关系的计划中也提到，零部件成本控制与员工的成本意识，已纳入与保险公司签订的绩效指标合同。

三是技术升级，进一步推行（零件管理、工作流等）自动化，门店排班与修理任务数字化调度系统，与面向客户的数字化保修平台及客户追踪管理系统。其核心依然指向人员效率和营业成本，就今年前三季度的动作来看，部分客户集中的区域，已经开始进行升级改造。

至此，以国内汽后从业者的视角，观察审视Boyd Group所面对的挑战及应对动作，不免有几重思考：

首先是汽后生意的韧性，远比预期中更强。纵使在汽车工业高度成熟的北美地区，轮胎连锁、换油连锁、事故车连锁等各色业态频出，但中小型维修企业仍有不小的生存空间，面对事故车维修这一高毛利业务，依然具有同巨头掰手腕的能力。

其次是同样面对行业变革的挑战，连锁巨头的应对方案，似乎概括为“由奢入俭”。对比国内汽后行业竞争的惨烈，各方势力趋向“零和”的博弈，北美市场的“行业危机”依然颇具“松弛感”。

最后是严酷的环境，也锻造出国内汽后企业锐利的“矛与剑”。观察Boyd Group在保司合作、供应链、运营成本等方面的困境，国内市场似乎均有丰富的思路和方案。而在自动化工具、数字化管理系统方面，国内一批优质的汽配企业早已开始向外输出，“效率”正是最为瞩目的卖点。

综上，以Boyd Group为鉴，你有哪些洞察和观点？作为汽后人，我们能够做些什么？请留下你的观点。

—— 全文完。感谢您的耐心阅读