9月19日，“第九届⼈单合⼀模式引领论坛暨第二届零距离卓越奖颁奖典礼”在北京举办。

这是自2017年首次举办以来，人单合一论坛第9次举办，本届的主题是“组织智能：构建 AI 时代的智能交互⽣态”。

在人工智能浪潮高速发展的当下，这一届大会无论是主题还是探讨的内容都恰逢其时，吸引全球顶级的企业管理学者、企业家齐聚北京，共同探讨在人工智能塑造的未来中，何种组织能蓬勃发展？企业又该如何适应变革？生态经济的崛起还将如何改变企业的形态与⽬标？

在会上，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰回顾了人单合一创立20周年以来的阶段演化，又结合了当下的变化，以及三翼鸟、卡奥斯、海医汇等实践案例，总结了人单合一2.0从“零距离”到“零边界”背后的三大特性，引起了诸多思考和共鸣。

值得注意的是，当下人单合一这一管理范式，已经不是海尔专属，而是在全球创新组织和企业中落地生根、繁荣生长。

在大会现场，还颁发了第二届“零距离卓越奖”，吸引了来自六大洲28个国家及地区、涵盖15个行业的95家组织参与，其中不乏德国拜耳集团、西班牙印达罗航空等大规模跨国企业和前沿创新机构。这些企业和机构也在不同层面，诠释了人单合一模式的普适性和引领性。

正如海尔创始人、董事局名誉主席张瑞敏在现场分享中引用管理史学家斯图尔特·克雷纳在《管理百年》中的那句话——“管理没有最终的答案，只有永恒的追问”。

当下的人单合一不是一个终点，而是一个进程。二十年间，它完成了从1.0到2.0的迭代，更指向未来在人工智能时代的持续融合与引领。

本文将试图在解读人单合一发展四阶段的基础上，从管理变革和科学技术演变的角度，并结合企业实践案例，讲清楚人单合一为什么能够持续穿越周期，历久弥新？对当下经济和企业界的价值几何？随着人工智能浪潮的到来，人单合一又给出了什么样的答案？

穿越周期的人单合一：

从一个张瑞敏到“人人都是张瑞敏”

在正式拆解海尔的人单合一模式之前，先简单聊聊一下当下大部分企业管理理论依据来源。

如果对西方管理学有过了解的人应该知道，当下西方主流管理思想最早可以追溯到牛顿力学影响下形成的机械世界观。

在这一科学思维的基础上，弗雷德里克·泰勒的“科学管理”、马克思·韦伯的“组织理论”、亨利·法约尔的“职能原则”等管理思想得以诞生，并深刻影响了整个人类工业文明时代的社会管理和企业管理。

直到今天，依据这三人思想建立的流水线、科层制、职能部门等，依旧是全球绝大多数企业的基本经营管理架构。

当下，随着后互联网时代朝着人工智能时代演进，科学技术的进化也带来人类思维、世界观和方法论的变革。

机械世界观认为万事万物皆是独立的、静态的、稳定的、可预测，一切皆由因果关系决定，就像一部巨大的机器，因为外力的推动，事物才有动量有方向，才会变化发展。

在此基础上，整个西方管理认为工作是可以被清晰界定的，未来的发展可测量可规划，所以管理者只需按因果决定论发布指令，员工严格执行即可。

于是执行指令的员工，主要视为管理者思想和手臂的延伸，将员工视为工具，忽略了员工的正常的财富梦想、欲望、情绪、态度，包括思想等形成的“人的价值”对企业带来的综合影响。

西方管理学界针对涌现了很多新的问题，并为此提出了三大难题定律：

帕金森定律，也被称为“⾦字塔上升”，企业的⾦字塔会越来越⾼、越来越大，⽽且内部会形成多个小⾦字塔，最终导致人浮于事，与市场的距离越来越远，离用户越来越远。

彼得定律，在金字塔式组织中，每个员⼯都想⼀层⼀层往上晋升，最终会导致人与岗位不匹配。这种不匹配源于两点：⼀是组织是封闭的，领导觉得谁好就提拔谁；⼆是岗位本身和市场不匹配，岗位设置基于内部需求，可能和市场脱节。

墨菲定律，事情只要能向坏的⽅向发展，就⼀定向坏的⽅向发展。企业中最棘⼿的两件事是库存和应收账款，所有的企业倒闭都因为这两件事，说到底就是由⾦字塔上升、⼈员不匹配和⼈浮于事等问题造成的。

这些问题放到今天依然没有解决，所以能看到《创新者的窘境》一书中指出西方大企业难以创新的现状，也能够看到包括大量的日本一流企业如松下、东芝、索尼等，在经历了数次的“改朝换代”之后，缺失了创业精神，没有创新的动力，且组织固化、僵化的问题也愈发暴露出来。

事实上，同样的问题其实海尔在过去也遇到过，但不同的是，海尔跳出了西方管理学的逻辑体系，并变革催生出了全新的管理方法——也就是“人单合一”。

在大会上，周云杰将人单合一总结为经历了四个阶段——孕育期、萌芽破土期、扎根生长期和开花结果期。

在这里，我们可以沿着海尔内外两方面来进一步理解整个发展过程。

1.对内：管理范式从科层制、大企业病到量子管理和链群合约

在1997年，彼时海尔通过并购扩张成为了多元化企业集团，但直线职能制的弊端开始凸显：20多个产品事业部各自为政，采购、生产、销售重复建设，部门壁垒森严，市场响应迟缓。

甚至出现“一个订单从客户到生产车间，要经过20多个部门审批”的情况。

此时，海尔尚未提出人单合一的理念，但也已经看到科层制下海尔的发展瓶颈，并由此在1998年启动了“市场链”的流程再造，将传统科层制改造成“倒三角”组织——一线员工直面用户需求，职能部门从管理者变为服务者。

在实施一系列变革之后，海尔订单相应速度提升50%，库存周转天数从30天降至7天，产品研发周期缩短30%。

且更重要的是，海尔“人单合一”的沃土已经培育好，就等破土生长了。

到了2004年，创立仅20年的海尔已成为首个达千亿规模的中国家电企业，距离世界500强仅一步之遥。

此时的海尔在外界看来可谓“春风得意马蹄疾，一日看尽长安花”。

但是也正如衰落的伏笔总是埋在黄金时代，鼎盛的主体会在倾泻的颓势中逐渐式微。

张瑞敏意识到了这一点，并清楚海尔仍旧没有真正摆脱大企业病。

于是在2005年，张瑞敏正式提出了“人单合一”模式——人单合一的“人”是员工，“单”是用户价值。“合一”就是把员工和用户的价值联系在⼀起，员工的价值体现在为⽤户创造的价值中。

在人单合一提出后的10年时间里，海尔先后在各个板块试点、总结、凝练、复制推广：

去掉12000多名中间管理层，彻底打破科层制，实现扁平化、网络化转型，把企业从生产产品的企业转型为孵化创客的平台；

8万多名员工变成4000多个小微企业，拥有决策权、用人权、分配权，每个人都是创业创新的主体。

在这一基础上，海尔引入了量子管理理论，构建起了“链群合约”生态。让研发人员从“型号经理”真正转变为“创客”。上千家创业公司在海尔的平台上运作，诞生了无数有巨大影响力的新品牌，如雷神科技、Leader懒人三筒洗衣机、日日顺等很多新品牌新产品新服务，业绩斐然。

2.对外：从国际化低端走向全球化、“沙拉式”文化融合模式

除去对内管理范式的变革，在海尔出海之路上，同样经历了“人单合一”模式的洗礼。

上世纪90年代，海尔靠着高品质产品拿下了德国的2万台代工订单，但此时海尔就坚定的认识到一定要打造中国人自己的世界名牌。

于是在1999年，海尔在美国建立首个海外工业园，提出“三位一体”本土化战略——设计中心在洛杉矶、生产基地在南卡、营销中心在纽约。

之后，海尔更是开启了海外品牌的并购之路，并因此面临新的问题。

在2012年收购新西兰斐雪派克时，海尔遭遇了强烈文化冲突。

类似的场景在之后收购意大利Candy、日本三洋时反复上演。张瑞敏意识到：“文化整合比技术整合更难。”

为此，海尔创造性地提出了“沙拉式”文化融合：保留各国文化特色（如意大利的设计美学、日本的精益管理），以人单合一作为“沙拉酱”统一价值观。

以2016年，海尔用54亿美元并购美国通用家电为例，在通用家电，海尔保留了原管理团队，没有派遣一名管理人员，仅注入人单合一模式激发员工创造力，结果8年内GEA营收实现翻番。

这种整合模式也打破了跨国并购的“七七定律”。通过文化融合，海尔并购企业全部实现扭亏为盈：三洋家电在日本市场份额从8%提升至15%，斐雪派克利润创历史新高。

从内部的管理范式变革迭代，再到跨文化、跨行业的复制，海尔的人单合一模式其实是要形成一个“既内生又外联的、完全开放的共创共享生态圈”，最终实现与用户共创价值、分享价值。

也正是在这种坚持下，能够看到海尔已连续16年位居全球大型家电品牌零售量第一，海外收入占比达53%，在美、日、澳等欧美发达国家市场实现份额第一。

如果说传统的企业总是高层少数人在为企业思考，那么在人单合一模式下的海尔，就是所有人都在经营他自己的海尔，“船小好调头”，当无数小船都在轻易地不断调头调整方向时，海尔这艘大船就自然而然地总是符合时代的方向，所以张瑞敏说，“人人都是张瑞敏”。

可以说，从一个张瑞敏到“人人都是张瑞敏”，海尔这场持续数十年、跨越周期的商业实验，不仅为中国企业提供了转型样本，更向世界证明：中国企业可以引领全球商业文明的新范式。

人单合一2.0

创造零边界生态组织

在《第四次工业革命》中，作者克劳斯・施瓦布指出：“我们正在迎来第四次工业革命，这场⾰命的主要特征是各项技术的融合将日益消除物理世界、数字世界和生物世界之间的界限。”

可以理解为，所有的产业、行业之间的界限将被打破。

例如，智慧家庭涵盖家电、家居、建材等领域，通过物联⽹和 AI 技术实现整合后，就不再有⾏业之分，评价标准也从单⼀产品的好坏转变为整个智慧家庭的体验优劣。

这也正是人单合一的价值所在。⼈单合⼀到今天已经进⼊到了 2.0 阶段：

1.0 阶段实现了“零距离”，即解决了企业和用户零距离的问题，打破企业内部的科层制，让每个⼈都能成为创业者；2.0阶段则要实现“零边界”，即构建生态，与外部企业融合在⼀起，使得生态方价值最大化，驱动生态各方共创价值、传递价值、分享价值，实现用户体验驱动下的生态系统自进化。

这里再分享海尔自身的实践：

在大健康领域，盈康一生与广州实验室共创全球首个呼吸系统的百万队列全自动化样板库，实现-80℃单次入库4800份样本等行业引领；

在数字经济产业生态，卡奥斯打造用户全流程参与的工业互联网新生态，目前平台已链接90万家企业，汇聚30多万个开发者、5000多家生态伙伴，推动千行百业数字化转型、智能化升级、绿色化发展。

这也正是海尔“人单合一”模式零边界生态的引领性所在，所以我们能够看到海尔人单合一模式在全球都得到了普遍的认可。

一方面，人单合一得到了包括复杂经济学创始人布莱恩·阿瑟、诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·费尔普斯等学界权威的高度认可。

另一方面，人单合一的快速迭代与创新使得全球顶尖商学院纷纷将人单合一模式纳入经典教学案例，全球TOP10商学院中有9家引入海尔这一案例，此外海尔还成为哈佛商学院案例库最多的中国企业。

并且，更值得一提的是，当下的人单合一不仅仅是一个管理创新的范式，其已经上升为了企业管理的全球标准。2025年3月，ISO以中国原创管理模式为基础，98%高票通过ISO 56012《创新管理-创新生态系统管理-指南》国际标准提案，让中国管理智慧走向世界。

这份荣誉背后，不仅仅是因为海尔本身的生态构建，更在于人单合一早就走出了海尔的生态范畴，变成了一种在全球范围内普适通用的模式，众多企业和组织机构都在实践着人单合一的理念。

以拜耳集团为例，这家拥有160余年历史的欧洲领先的生命科学企业，近年来面临着业绩亏损与组织臃肿的困境，2023年引入人单合一模式的理念，构建了以“动态共享所有权”（DSO）为核心的新运营模式，以分布式决策、用户零距离与团队赋能重塑组织架构。截至2025年年中，已在全球一半业务中推行，组建超100个先锋团队，推动审批流程大幅精简、响应速度显著提升，并力争实现20亿欧元成本节约，逐步扭转经营效率与创新动能。

2015年，汉莎集团创立了零重力实验室，致力于通过数据工程、分析和机器学习提升航空业务效能。该实验室突破传统层级限制，引入基于“合弄制”的自主管理模式，以专业“圈子”取代部门，实行同意制决策和赋能型领导。团队在多个项目中取得实质性成果，例如为汉莎航空餐饮实现食物减废的量化改进，有效赋能人才自主决策与持续成长。

一群跨国创业者，通过实践人单合一的理念，不仅将自己转变为创业者，改变了自己所身处的社群，更重要的是能够为当地社会作出巨大贡献。从这个层面来讲，人单合一模式，已经不仅仅是一种企业管理模式，更是推动社会经济发展的一种驱动力量。

截至目前，人单合一模式已经在全球范围内自发成立15个人单合一模式研究中心，75个国家和地区的41万余家企业在学习人单合一模式，其中有8.2万家已成功复制。

人单合一在全球管理理论界和大量企业组织中落地实践，实现两开花，可以说，人单合一不仅为世界创造了数个第一，也为全球贡献了属于中国管理范式的唯一，为全球企业贡献了新思考和新出路。

人工智能时代

人单合一给出了答案

当下，人工智能的时代已经呼啸而来。

人工智能好比电力、互联网一样，注定将改变千行百业、走进千家万户。AI成为“枢纽”赋能我们的生产、生活，也将成为现代人无法回避的事实。

能够看到，当下经济呈现出三个维度：

第一，增长方式转变：从生产逻辑到消费逻辑

全球经济增长放缓，多数行业进入存量竞争阶段。企业必须从规模化生产转向以用户为中心的精准服务和持续交互，如何持续创造用户价值成为核心命题。

第二，人工智能重塑就业和能力体系

人工智能正在带来新一轮的就业革命，其中，AI将替代重复性高、规则明确的职业，同时催生新业态和新角色。这意味着组织必须重构人才机制，从“岗位执行”转向“价值创造”，强调人的创新、协同和生态化能力。

第三，经济复杂性与系统性创新

人工智能推动生产要素的跨界重组，单一技术或商业模式难以形成持续优势。生态协同与开放式创新成为企业生存和发展的关键。

在此背景下，一方面是全球经济增长存在结构性矛盾，另一方面是人工智能带来的复杂性和快速变革，这使得企业如果不能及时应对人工智能浪潮带来的危与机，将很容易被淘汰在时代的洪流当中。

人单合一2.0，其实对人工智能时代的浪潮同样给出了回应。

在人工智能这个角度上，人单合一2.0至少有三大价值：

1. 强引擎：人单合一的持续进化路径——归“零”理念

从人单合一1.0提出的“零距离、零库存、零签字”，到人单合一2.0的“零中介、零摩擦、零边界”。

对象在变、范围在变、流程在变，这其中，唯一不变的是人单合一背后的归“零”理念。

归“零”理念中的零即是无，而这也正符合了老子《道德经》中的“天下万物生于有，有生于无”。

这里的“无”并非绝对空虚,而是指混沌未分的本源状态(即“道”)，蕴含无限可能性。

也正是因为打造了“无”边界的开放平台，外部创业团队也可以加入，共享海尔平台的机制、品牌、信用、资金、信息、人才、市场、服务等所有优质资源。正如张瑞敏认为的，海尔平台就是一个网络服务器，是个大型的“网器”，形成了一种生态。

一个例子，全世界都在研发不用压缩机的冰箱，海尔研发人员单个能力不如老牌同行，却实现了全球首创，因为“将全世界最好的资源连接进来”。专利可以是你的，海尔要的是创造出最佳的用户体验，然后分享，所以海尔全球首创了不用压缩机的冰箱，零噪音、零震动，行业就被革命了。

2.新生态：生生不息的链群生态

链群是什么？

是小微创客依据用户需求动态组成的生态联盟，具备“自主人、自组织、自进化”的特征。

通过链群生态，组织其实实现了三个机制：第一，弹性响应机制，链群可以随时聚合与解散，避免系统的僵化。

链群唯一存在的意义便只有创造价值，在这个基础上，链群的各个生态方可以通过无边界的生态，源源不断引入负熵，推动生态的自裂变和自进化，进而整个生态源源不断地根据用户的需求实现持续的创新。

其次，链群生态是由智能合约所驱动的，某种程度上其摆脱了技术的表现形式，实现了基于最底层的市场和用户需求的复杂性，通过去中心化的方式，实现自动分润和实时激励。

在这一逻辑下，单个的企业不仅仅是作为市场的竞争主体，更是作为生态中的积极参与者和影响因子，推动整个生态实现扩张和进化。

此外，链群生态关键在于生态共荣机制，即不仅内部的大中小主体可以参与，外部的机构乃至个人也都可以接入并贡献价值，实现“天下资源不为我所有，但皆可为我所用”的效果。

张瑞敏之前讲过一句话：“所有的企业都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。”

企业如果要变成了链群生态，最终整个生态是要实现无止境进化的，并与人工智能大生态相融合，一起不断与时俱进。

3.源动能：以“人的价值最大化”和“体现人的尊严”为核心的人本主义

从人单合一理念孕育之初，最核心的一点便是人单合一始终追求实现“人的价值最大化”，每个人都可以通过为用户创造价值而获得尊重与回报。

这也正同样是人工智能浪潮到来，人单合一或者说商业的源动能所在——技术越发地加速迭代，整个商业社会和人类社会就越应当强调“人的主体性”，拒绝将人视为技术的附庸。

正如张瑞敏在大会上所分享的：“人单合一可以落地是因为它体现的是人的价值和尊严，不分国界、不分种族，所有人都可以接受。既然所有人都可以接受，那么人单合一就可以在任何地方落地。人单合一可以通过这一路径来具体化。”

而这也恰恰是人单合一带来的价值和思考——人单合一不仅仅是一种管理模式的升级，其更是应对人工智能浪潮和复杂经济环境的实践路径和哲学体系：

它提供了一种“复杂性管理”范式：不追求绝对控制，而是通过开放生态和自适应机制拥抱不确定性。

它重新定义组织与技术的关系：AI是增强人类能力的工具（“授人以渔”），而链群是人的价值实现载体。

它兼具哲学高度与实操性：既是形而上的“道”（无限演化的生态哲学），也是形而下的“术”（链群合约、共创平台）。

也正如《道德经》中讲的：“唯有道者。是以圣人为而不恃，功成而不处。其不欲见贤。”

如果将“人单合一”视为一种“道”，其根本目的就是让每个人实现价值的最大化，在这一基础上，进一步做到昨天（过去）、今天（现在）、明天（未来）一直价值最大化，最终实现“民悦无疆”。

如今来看，海尔始终在路上，初心不改。

大“道”甚夷，祝福海尔，也期待”人单合一”能在未来的世界舞台上进一步大放光彩。

参考文献：

[1].《不寻常！这家企业的模式创新，凭什么掀起全球风潮》，正和岛

[2].《张瑞敏：这本书我读了40年，悟出3点心得》，正和岛

[3].《海尔，砸砸砸!》，正和岛

[4].《“人人都是张瑞敏”》，正和岛

排版 | 小禾

编辑 | 微澜主编 | 孙允广