©️深响原创 · 作者｜刘亚澜

关明生的身上有很多标签——他是马云口中“帮助阿里度过第一个寒冬”的贵人，也是在阿里巴巴创业初期为其降低烧钱率“杀人放火”的杀手。2001至2003年期间，关明生任职阿里巴巴总裁兼首席运营官，2004年担任首席人力官，2008年开始任阿里巴巴 B2B上市公司独立非执行董事，直至2012年6月公司私有化。

从阿里退休以后，关明生鲜少在公众场合露面，而是与合伙人共同创办了一家致力于帮助中小企业成长的咨询公司，将其在商界的实践经验和思考方式毫无保留地传递给更多的创业者。

与此同时，关明生也将他的所见所闻所思沉淀在了《关乎天下》系列丛书中：

• 第一部记录了关明生在阿里巴巴创业初期参与的故事和过程，也搭建出企业经营管理思考的基本框架；

• 第二部缘于过去多年关明生与众多中小企业老板的接触，感受到他们的“身累”和“心累”，故而总结了一些分析与思考——如何把握生意的规律，如何建立领袖力、通过他人拿结果；

• 第三部则是为新世代的创业者而写。当下的时代风云难测、技术成果不断涌现，但关明生认为，不论时代如何变化，商业生意的基础逻辑并未改变：初心的反复回响、规模化与系统的建立、企业文化的真正含义、创业的九死一生、创业者注定的“寂寞”……

在《关乎天下3》新书出版的契机下，我们跟关明生基于当下创业者的迷思更深入地聊了聊：今天的创业和二十年前有何不同？“种豆得瓜”的商业成功是怎么实现的？如何理解技术与业务投入和商业化闭环之间的时间差？在小赛道、天花板很低的领域创业，怎么打开局面？创业初心需要“纠偏”吗？如何应对人才的“超配”与“低配”？为什么说企业文化是一种游戏规则？

万变不离其宗：

为谁？解决什么？有人买单吗？

先说句实话，虽然关明生的名字如雷贯耳，但在见面之前我仍然保持着“警惕”——他已经76岁了，在阿里的那段经历也是二十多年前的，当年的成功经验放到今天，会是一种“刻舟求剑”吗？

关明生坦言今天的创业和过去大不相同，据他观察，最重要的三点不同分别是：

• 第一，钱越来越少，投资人不再像以前那样“撒钱”，无限资金追捧创业项目的情况已经成为过去，创业者面对的是资金的匮乏，以及投资人在非常有限的投资上特别谨慎和小心的心态；

• 第二，初创企业成长为巨头所需要的时间越来越短；

• 第三，竞争大大增加，激烈到烧钱圈下来的地不一定能留得住。

“这些变化，是不能刻舟求剑的。”关明生告诉「深响」：“但没变的是什么呢？商业成功的标准没有变——你为谁、解决什么大问题、且他/她愿意买单、且可以规模化。倒不是一定要规模化，小而精也是可以的，但要做大做强，没有规模化是不行的。”

这让我想到了最近市场对于人形机器人公司的探讨，美国《时代》周刊曾把人形机器人评为“2024年最伟大的发明之一”，但抛开酷炫的技术，人形机器人落地太难、应用太远的问题逐渐浮出水面。这种质疑在投资人朱啸虎“谁会花十几万买机器人干活”的吐槽声中达到高潮。而回想上一轮“AI四小龙”的退潮，历史总是相似。近日，旷视科技创始人印奇就深刻反思道：“在中国这样一个商业环境下，既要有长期战略目标，也要有三年内可以商业闭环的短期打法……AI 1.0 的教训是，所有不能闭环的辉煌都是暂时的。”

至于如何蹚通商业模式，关明生认为创业者首先要思考清楚的是创业初心——为谁，解决什么问题。比如阿里巴巴的初心“让天下没有难做的生意”，就很清楚地表明了“为谁，解决什么问题”——为生意人解决营商问题。

只有初心并不等于你就能帮助目标客户解决问题，提供价值主张是需要通过产品的。关明生回忆道，当年阿里巴巴有好几个产品，包括：大型的网站建设、网络广告、网页寄存，还有一个就是专门帮中小企业出口的“中国供应商”。这些产品当时都在各自发展，也没有重点聚焦的。

在成功降低烧钱率和给董事局报告之后，马云、蔡崇信和关明生开了一个闭门小会，讨论公司产品定位问题。考虑到当时的营商环境，他们很快撤掉了大型的网站建设和网络广告这两个产品 （因为当时推进这两项业务都很难避免回扣问题），而网页寄存这个产品领域，因为恶性竞争和大量小本经营公司的参加，阿里没有优势，最终也决定退出。最后就只剩下了 “中国供应商”这一个产品。

很庆幸的是，出口型中小企业通常都是“夫妻店”。“一下子，我们恍然大悟，只要我们聚焦，只跟这些老板/老板娘打交道，就不会存在上述问题。所以我们培训直销团队，专攻出口型中小企业的老板/老板娘，这也是业界所称的「阿里铁军」的由来。”

在押注“中国供应商”这个产品之后，阿里的收支平衡之路也并不平坦，一方面需要让出口型中小企业的老板们信服，另一方面则要降低烧钱率。经过一系列的努力，终于在2001年12月，通过“中国供应商”产品拿到了第一个月入几万的正现金流。

这段故事实际上就是阿里早期对于初心的验证——在回答了“为谁？解决什么问题？”之后，我们需要思考，客户是否愿意为你的产品买单？能买多大的单？能买多久的单？需要注意的是，创业初心不等于创业情怀，虽然有些情况下两者会重合，但初心其实是商业模式的基础，在这一点上，不少人会无意识地混淆。

“思考你的客户是谁，你能为客户做什么对他来说是有价值的，而且他会继续给你买单，而且可以规模化。你把这些问题想明白，把它变成你的初心。别人找不到，你找到了，这个就是你的初心。”关明生说。

阿里巴巴早期B2B商业模式

P=profit利润，S=sales销售额

“为谁？解决什么问题？”这两个问句看似简单，但在现实中能回答好的公司并不多。一路上的变数、诱惑、陷阱，实在太多了，一切都在变化。变化中，这两个问题的答案就会发生动摇。

这让我进一步追问——“初心”需要调整吗？很多成功的公司早已不是最初的模样，一些公司先有了技术才有了商业闭环，一些消费品公司不断变幻客户群体，从小众到大众，从一个品类到另一个品类，种豆得瓜或种瓜得豆。就像泡泡玛特创始人王宁提到的一个观点：“一家企业创立之初，本来想做A，然后做成了B，后来又在C成功了，或许在不远的将来，这家公司会在D变得伟大。听上去好像很曲折，但这可能是现在多数创业公司都会经历的一个过程。”

他进而谈到最近很火的即时零售，看上去“又变了”，但实际上美团还是在解决核心问题——“马上拿到服务”的问题。

“我有次在上海出差，电脑充电器坏了，电脑没法充电，怎么办？即时零售下单，20分钟送到了。你想想，要是一个妈妈，一个人在家看孩子，没有尿布了，怎么办？这时候，我们还会去计较多一块钱、少一块钱吗？现在很多企业困于价格问题，或许是没有想到在什么样的范围里，产品会成为刚需。当产品成为刚需，价格就不再是最敏感的点了。就像你在饭店里，矿泉水卖10块钱，大家很难接受，但要是你在沙漠里没有水快渴死了，一瓶水100元你都愿意花。而这样建立起来的认知会非常强。我买电脑充电器一次的经历，就让我成为了忠实用户，下一次我要是还有突发需求，我就找它。心智一下子就抓牢了。”

因此，公司是A，还是B，还是C，还是D，什么样子、什么模式没有那么重要，重要的是找准真实的需求，万变不离其宗。

系统与规模：

小生意如何做大？

在弄清生意模式之后，下一步就是规模化。

事实上，过去几年，宏大叙事的泡沫破灭，就像关明生先前所言，投资人对于“烧钱换规模”充满了警惕，在“要利润，还是要规模”的问题上，越来越多的创始人、投资人选择了前者。与此同时，人们也意识到小生意有小生意的好处——在海外，更多“小而美”“小而精”的公司滋润地活着；在国内，由于互联网平台的兴起，在各大平台完善的基础设施上也诞生了不少像“自媒体”“主播”“UP主”这样的“一人经济”。

在这样的浪潮下，我们还需要关注规模化与系统化吗？这些小生意需要变大吗？还能变大吗？

关明生认为，规模化的前提是标准化，能规模化的产品和服务最好满足三个条件：

• 有客户需求且客户愿意付费；

• 是我们本行本业擅长的，或者能够控制住核心价值环节的；

• 复制起来，平凡人就可以做到的，也就是“平凡人能成就非凡事”的。

需要明确的是，没有规模化，初创企业是做不大的，但做不大不等于他们不成功。比如咨询行业，通常都是量身定做项目方案，收费也可以不菲，但不是规模化。

“网红们需要规模化的是什么？是产品吗？不是。他们需要规模化的是客户群。而他们规模化的手段是碎片化，把内容碎片化去承接更多的客户。就像我们录个视频一共二十分钟，但这里面可以剪辑出非常多的15秒，不同的15秒触达不同的人群，扩大影响的范围。”

而要支持规模化就需要系统，销售系统、财务系统、人力系统。在众多系统中，关明生强调，最重要的是预测系统，预测就是推动企业前进，表面上看预测是一个个目标，下个月做多少，三个月做多少，六个月做多少。实际上，预测也是策略的体现，先打什么，再打什么。

虽然对于“小生意”和“一人经济”而言，确实不必像阿里早年那样自建系统，把事情复杂化，但所有人都需要的是用系统的方法来了解自己的业务。

“他的业务虽然是一个人完成，但这里面也是有系统的，也需要预算、销售等等。即便是个人网红，他也可以用系统的思考方法来反思复盘、不断改进。一个人的公司也不能「拍脑袋做决定」。”关明生告诉「深响」：“如果他形成了系统的思考方式，当他想要扩大规模时，或者当他让其他人来帮他扩大销售，或者承接具体工作时，他就能给出清晰的分工，最后自己很省力地 做最有价值的部分。”

至于小赛道能不能打开局面，关明生想起小时候的一个观察：“我十几岁来到英国，当时看到Honda （本田） 50CC的摩托车，连后视镜都没有，指挥灯也没有，大概占英国摩托车市场5%；后来出了75CC，有了指挥灯；再后来120、750型号陆续出来，产品不断精进，最终把整个英国的摩托车市场全占了，英国本土的摩托车品牌都被他们打进了博物馆，市场上看不到别的品牌了。但故事还没完，Honda通过摩托车建立起来了自己品质不赖的用户印象，以至于他们推出轿车，也让人更容易认可。”

后来的故事大家都耳熟能详了，日本战后经济快速复苏，本田进军汽车行业，成为全球前十大汽车制造商之一。早期赛道的大小并不影响“终局”，随着经验的积累和规模化突破，企业可以通过第一曲线、第二曲线、第三曲线接力的方式找到一系列新的增长点。

本田早期摩托车款式

先谋人再谋事：激发而非控制

当然，以上种种战略思考最终还需落到人的执行上。就像柳传志的九字管理要诀——搭班子、定战略、带队伍。最后一项就是要带好队伍，把创始人管理者的构想落实做好。而这，也是所有生意规模化的前提——先谋人再谋事。

关于如何找人、判断人、激发人，关明生在《关乎天下》三本丛书中也有详细的叙述，在此就不一一复述了。围绕"人"，我们重点讨论了两种情况和一个困境。

两种情况是人才的高配与低配。

对于创业早期的马云来说，蔡崇信和关明生这样的"成功人士"显然是超配的，能吸引一批“超配人才”也被认为是阿里崛起的必要条件。但关明生坦言“超配是个天意”，管理超配的人才也有着很大的难度。因为“钱”反而是他们并不稀罕的东西，他们看中的是未来，是这份事业的潜力。“我们要尽量把人才的前途和公司的前途绑在一起一起。”

更常见的情况是人才的"低配"，通常情况下，同样职位的两份工作，绝大多数人会选择去大公司、大平台，因此创业公司能够招到的人才通常是平凡的普通人。"千万不要觉得小公司的人是二流人才，他们就是最主流的人！"关明生强调，对于员工，我们要多鼓励、多帮助、多给机会，人的潜力无限，哪怕是再普通不过的"小人物"，也可以做得出色。

而一个困境则是随着企业规模的不断扩大，人才密度被不断稀释。截至2025年3月31日，阿里巴巴有124,320名员工，腾讯有109,414名员工。10万人起步的人数已是“大厂”的标配。

为什么人多了，人才的密度就保不住了？一方面是核心管理团队的精力有限，公司小的时候，马云可以每次培训都讲两门课，现在显然不现实，精神能量递减是再自然不过的。另一方面恐怕是人性使然。“字节跳动的 6 条人才观”中，有一条让人印象很深——敢招比自己强的人。反过来看，招比自己弱的人才是人之常情，能力能量递减也由此而来。

“这个问题很难解……没办法完全解决。”关明生告诉「深响」，人才密度的问题不只是人数增加带来的人才含量稀释。这背后还有利益分配的问题——比如创业早期，大家都拿到原始股，司机都能成百万富翁，但后面来的人没有这个待遇了。虽然大家在大企业更稳定，也享受了高于市场的薪资水平、稳定的福利等，但发展阶段确实不同了。这就变成了管理问题，在人性管理上，奖励、鼓励上，管理层都得从长计议。

最近阿里内网里一封来自15年老员工的万字离职信引发热议，该信详谈了阿里当前存在的诸多大公司病，同样也提到了人才密度的问题。马云给出直接回复：“好像人的成长，阿里的发展也有很多必然要走的路和过程，阿里在发生变化之中。”

你看，即便已经站上山顶，仍然有更高的险峰需要持续攀登。强者如阿里，每个阶段有每个阶段的问题；智者如关明生，看遍起起落落，也仍在不断以身入局、细观变化。这也是访谈中的另一层体会——创业维艰，没有一劳永逸， 与人弈、与事弈、与天弈，空间无境、时间无尽。而在这样的泅渡过程中，能有“过来人”给出真心与真经，是一件幸运的事。

以下为「深响」整理后的部分访谈实录：

找到价值与初心

刘亚澜：《关乎天下3》是为新世代的创业者而写，您认为新世代的创业者和十年前、二十年前的创业者有何不同？当年的成功经验放到今天是一种“刻舟求剑”吗？

关明生：第一个很重要的改变是钱越来越少。投资人不再像以前那样“撒钱”，以前的逻辑是——只要把钱铺出去总会捞到好项目。就像当年软银向马云招手，并表示愿意投资1亿美元。马云当时没有接受这个巨额，只接受了2000万美元的投资金额。

但现在这种无限资金追捧创业项目的情况已经成为过去，创业者面对的是资金的匮乏，以及投资人在非常有限的投资上特别谨慎和小心的心态。

第二个重要的变化是时间周期越来越短。从初始创业到长成巨头的时间越来越短，微软的成长，谷歌的成长，阿里腾讯的成长，花的时间是不同的。阿里腾讯崛起的周期比搜狐网易短，字节小米崛起的周期比阿里腾讯短，DeepSeek崛起的周期又比字节小米短。这是很实在的一个事实。

第三个当然是竞争大大地增加了。过去我们说中国市场很大，哪怕占5%的市场都有很多机会，所以风投也愿意去赌、去烧钱圈地，当年阿里也是烧了很多钱来圈地，腾讯、美团等等都一样。但现在比较少的投资人愿意做这件事了，市场竞争激烈到烧钱圈下来的地不一定能留得住。

这些是变化，是不能刻舟求剑的。但没变的是什么呢？商业成功的标准没有变——你为谁、解决什么大问题、且他/她愿意买单、且可以规模化。倒不是一定要规模化，小而精也是可以的，但要做大做强，没有规模化是不行的。

所以，成功的要素没有变：为谁，解决什么问题，且有人买单。

刘亚澜：任何人创业确实需要想清楚商业模式，验证客户是否为你的产品付费。不过现在似乎一些被认可的高科技产品/公司目前并没有完全完成商业模式的闭环，也有一些创业公司并非一开始就找准了自己的商业模式，而是在过程中一步步找到的。包括一些大公司，很多产品的商业化都是滞后于研发投入的。您怎么看业务与技术投入和商业闭环这两个点之间的时间差问题？

关明生：这是业务和技术投入方向与商业价值匹配的问题。中国市场这么卷，我是没有看到一个公司一直都是在做蓝海。因此就需要提前投入，投入成熟后再把前序产品打掉，再推新品。我女婿在英国，他的农田里有很多树要管理，他用无人机巡逻。有次我去英国送给他了一个新的，让他非常惊讶，因为之前的无人机碰到树就会掉下来，他就得开车去找到无人机再重新启动。但我送的这个新的有避障功能，看到树自己就避开了，解决了他的痛点。这个例子其实是想说，用户对于产品并没有提出新的要求，但公司自己在进步和迭代新的技术，这种技术一旦落到产品，被用户感知到，市场效果会很好。

类似更夸张一点的就是制药公司的模式，新药研发非常容易失败，制药公司甚至会庆祝失败，因为又排除了一个错误选项，离成功更近了。但一旦研发成功，这个药就能有绝对的定价权。当然还有一个特别的情况，不是创业者的普遍问题，就是一些大学、先进国家，会把物力财力投入到一些看上去没有用的东西上去，去做一些没有商业回报的科研。半导体、光纤都是这样出来的。

刘亚澜：所以问题的关键是找准方向，前瞻用户需求，把握好投入产出比？

关明生：对，你看谷歌现在就在投入于电力方面。因为没有电力、没有算力，就没法做AI。AI的大趋势方向判断准确，再沿途投入布局。

刘亚澜：还有一种"异步"可能更常见。泡泡玛特创始人王宁谈到一个很有趣的观点，他说：“一家企业创立之初，本来想做A，然后做成了B，后来又在C成功了，或许在不远的将来，这家公司会在D变得伟大。听上去好像很曲折，但这可能是现在多数创业公司都会经历的一个过程。”您怎么看这种结果和目标不一致的情况？

再看最近很火的即时零售，它其实又是一种不一样的模式，但美团用它还是在满足核心的问题，"马上拿到服务"的问题。我有次在上海出差，电脑充电器坏了，电脑没法充电，怎么办？即时零售下单，20分钟送到了。你想想，要是一个妈妈，一个人在家看孩子，没有尿布了，怎么办？这时候，我们还会去计较多一块钱、少一块钱吗？

现在很多企业困于价格问题，或许是没有想到在什么样的范围里，产品会成为刚需。当产品成为刚需，价格就不再是最敏感的点了。就像你在饭店里，矿泉水卖10块钱，大家很难接受，但要是你在沙漠里没有水快渴死了，一瓶水100元你都愿意花。

而这样建立起来的认知会非常强。我买电脑充电器一次的经历，就让我成为了忠实用户，下一次我要是还有突发需求，我就找它。心智一下子就抓牢了。

回到你的问题，ABCD是什么样子、什么模式没有那么重要，重要的是找准真实的需求。

古代战争"打天下"与现代企业"打天下"

刘亚澜：像马云、王兴这样的创始人真的是亿万个人里可能才出一个的商业奇才，思维的高度和战略定力都是顶尖的。不过，大部分创业者其实很普通，很多时候可能连创始人自己也会对创业初心感到迷茫，初心需要校正吗？创始人怎么真正找到、面对自己的初心？

刘亚澜：初心并不是情怀，或许有时会跟情怀重合。

关明生：初心是一个让创业者可以非常规范地思考问题的一个系统。遇到困惑时，可以回归初心来思考——我为谁解决问题，男的女的？女的，多大年纪，什么特点，步步细化；我为她解决什么问题，这对她有什么价值；你为她解决问题的方法是别人做不到还是别人不够你做得好……一直这样寻找下去，层层递进，慢慢地你就能清晰地看到你的初心，稳扎稳打了。

阿里的初心很大，让天下没有难做的生意。马云他留了很多白，但初心还是很清晰。首先做B2B，做好了有了现金流，再去灌溉C2C，后来又搞了很多业务，像云计算，也是初心使然，一种基础设施，一种生态。

刘亚澜：确实，像阿里云，一开始我们会想，咦，阿里为什么要做云啊？好像跟做生意没什么关系，但后来理解了它是一种基础设施，就跟您刚分享的，做AI 的为什么要去投电力。

规模化与系统化

刘亚澜：规模化的前提是标准化，但有些生意本身就是非标的，尤其是内容创业（网红、艺人、IP、广告创意、媒体），这些生意还有规模化做大的可能性吗？如果一开始起家于一些小赛道、天花板很低的领域，有什么办法可以进一步打开局面呢？

关明生：网红们需要规模化的是什么？是产品吗？不是。他们需要规模化的是客户群。而他们规模化的手段是碎片化，把内容碎片化去承接更多的客户。就像我们录个视频一共二十分钟，但这里面可以剪辑出非常多的15秒，不同的15秒触达不同的人群，扩大影响的范围。

至于小赛道能不能打开局面，我想起小时候的一个观察。我十几岁来到英国，当时看到Honda 50CC的摩托车，连后视镜都没有，指挥灯也没有，大概占英国摩托车市场5%；后来出了75CC，有了指挥灯；再后来120、750型号陆续出来，产品不断精进，最终把整个英国的摩托车市场全占了，英国本土的摩托车品牌都被他们打进了博物馆，市场上看不到别的品牌了。但故事还没完，Honda通过摩托车建立起来了自己品质不赖的用户印象，以至于他们推出轿车，也让人更容易认可。

刘亚澜：今天因为平台经济的发展，出现了很多“寄生”在平台上的“一人经济”，或者非常小的团队，他们需要关注系统的问题吗？

关明生：他们当然不需要建一个系统来管自己。但他们需要用系统的方法来了解自己的业务。他的业务虽然是一个人完成，但这里面也是有系统的，也需要预算、销售等等。即便是个人网红，他也可以用系统的思考方法来反思复盘、不断改进。一个人的公司也不能"拍脑袋做决定"。而且，如果他形成了系统的思考方式，当他想要扩大规模时，或者当他让其他人来帮他扩大销售，或者承接具体工作时，他就能给出清晰的分工，最后自己很省力地 做最有价值的部分。

刘亚澜：就像您在书中列出的销售系统、财务系统、人力系统，一个企业里有多个系统，这些系统之间是什么关系，CEO怎么去统筹各个系统的利益？比如财务系统希望降本增效，设计了一系列的规矩，但销售系统要打仗得要粮草，两者似乎就相悖了。

关明生：最开始阿里没有系统，我们自建系统。这里面最重要的是预测系统。你不能从最高层来做预测，我们的预测要搞到最底层、最前线，并交叉验证。销售做的预测，财务是要管的，放到财务里的数据才是真的系统的数据。系统要融合，要让所有人都天天在用。系统就是要整合资源，用以更好地服务客户。当时在阿里，我们每个月做一次盘点，选一个区域进行盘点，因为有了融合的系统，我们可以看到那里的具体情况，为什么这个月预测是100，却只做了95，少的5哪里来？系统帮助我们更好地思考和服务客户，千万不要以为系统是管理客户的，系统实际上是用来服务客户的，我们对客户的了解就埋在系统的数据里。

刘亚澜：为什么说预测系统是最重要的？

关明生：因为预测就是推动企业前进，表面上看预测是一个个目标，下个月做多少，三个月做多少，六个月做多少。实际上，预测也是策略的体现，先打什么，再打什么。

企业文化与用人

刘亚澜：这句话感触特别深“企业文化不是道德观念，而是游戏规则”，相信很多创业团队都会遇到没有把企业文化变成行为，没有把行为变成绩效考核指标的情况。在实际操作中初创团队可能还会遇到“法不责众”或者“至清无鱼”的情况，这时候创始人应该怎么处理文化落地的问题呢？

关明生：要培训，要发展。当时阿里的每一个销售都要培训一个月，而且是到杭州来集体培训。这个成本很大的。我一个人上七门课，彭蕾也上几门，马云上两门课，第一门和最后一门。我们要把母体的温暖、目标、策略传递给他们。这一个月是他们三个月试用期的1/3的时间。另外两个月就是班长带他们在自己的区域实战，两个月必须出一单，要是出不了，就会淘汰。要是出一单，就是通过，之后再慢慢变成每个月出一单。为什么我们这么有凝聚力，有认同感？因为大家都有在一起的经历，这个很关键，也是人性化的。

我们要抚平，要拔尖。

抚平是帮助员工面对挫折和失败。销售初期面对的最大问题就是失败，没人理你，你连客户都见不到，或者好不容易见到客户后却被赶了出去，怎么办呢？我跟李琪去见客户，客户一看才11点，他以为阿里巴巴是餐厅，午饭的盒饭单子还没下，他说让我们11点半再来。我们说，我们不是卖盒饭的。这种情况太常见，还有销售被放狗驱赶。

所以你要用心聆听，倾听员工的心里话，让每个员工把他当天产生的负面情绪都释放出来，因为每个人都会有负面情绪，特别是初期，大家都不顺利，做抚平的目的是让大家知道：原来我不是最差的，原来我不是孤单上路的。

拔尖，拔尖就是终于有人有了成功的故事，马上分享出来。有人终于见到了客户，那么是怎么见到这个客户的？有人成功拿到了订单，他是怎么拿到订单的？有什么秘诀呢？成功故事会在销售点分享，在内网分享。很多成功故事都会在全国分享，阿里销售团队的所有成员都能看到，如果有人变成了Top Sales（销售精英），就会让Top Sales也分享。拔尖就是要把所有人都带动起来，不要浪费了每个人的成功，要把他们的故事分享出去。

刘亚澜：您觉得一家创业公司要吸引到“超配”的人才，有哪些要素？

关明生：超配当然是最好的，但这个是天意。当年阿里巴巴有一批人是带着钱给马云打工的，我也是带着钱给马云打工的。我的差旅费两年都没结哈哈，虽然120元一晚的酒店也不是太多钱。

很多人说现在的年轻人很难搞，当年的年轻人也不好搞啊，那么我们要尽量把人才的前途和公司绑在一起。对于超配的人才，你要去挖掘他的潜力。那种教条式地管教是不适配的。如果你想他做的事刚好是他兴趣所及，他就会爆发潜力，充分自驱。

业绩评估之下的五种员工

刘亚澜：人才水平超配的另一面或许是人才的低配，这是绝大多数创业公司面对的难题，如何用二流的人才做出一流的事情？

关明生：千万不要说他们是二流人才，他们就是我们最主流的人！我们要多鼓励、多帮助、多给机会。就像我们当年的销售，平均销售最开始的时候是二十几万一个人，我们搞了一个百万俱乐部，相当于四倍于平均值，结果就有15个人做到了，而且最高的有200多万。产品没变，销售额激增，你怎么去理解呢？就是人的潜力无限，哪怕一些普通的人，也可以做得很好。你要给机会，给鼓励。

比如贺学友，我们百万俱乐部的第一批成员，排行第四，第一年做了140几万。他说下一年要做1440万，我和马云拉着他在海南机场，说服他不要做这么高，但他说他有新方法，以前是一个一个客户突破，现在要一批一批来，带他们来杭州，给他们讲神往的事，你们来讲。结果他真的每个月都带二三十个客户来杭州，我跟马云讲，讲完之后，销售承接，老贺签单。这是他的创新。一定不要小瞧大家的可能性。

另外，领袖不要跟团队争功，要把荣誉归于团队。领袖和管理者区别还是挺大的。

关明生对领袖与管理者的划分总结

刘亚澜：我们观察到一些巨头企业，在“小”的时候，人才超配，都是团结在创始人周围的有梦想有目标的人，但随着企业慢慢变大，人才密度被稀释，甚至出现劣币驱逐良币，这时候该怎么办？

关明生：这个问题很难解。因为这里面也有一些分配的问题。比如创业早期，大家都拿到原始股，司机都能成百万富翁，但后面来的人没有这个待遇了。虽然大家在大企业更稳定，也享受了高于市场的薪资水平、稳定的福利等，但发展阶段确实不同了。这就变成了管理问题，在人性管理上，奖励、鼓励上，管理层都得从长计议，可以弥补一部分。但这个确实没办法完全解决。