华为的IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）体系变革是华为公司发展历程中的一个重要里程碑，其成功实施不仅显著提升了华为的产品开发效率和产品质量，还为公司的全球化战略奠定了坚实基础。

纵观华为IPD体系变革的历程，除了IPD变革本身对开发流程、开发团队、客户需求、投资导向等业务本身的改变外。从管理变革本身的角度，华为公司是如何看待变革、如何保障变革成功的呢？在《常变与长青》一书中，华为轮值董事长郭平做了如下总结：

1.改变人的观念、意识和行为

变革是为了达成公司战略，重整或优化管理体系，实现流程、组织和 IT的三位一体。但变革的内涵绝不仅仅是优化一套流程、调整一个组织或上线一个系统，它改变的是业务运作模式和决策机制，而这些都与人强相关，因此变革的本质是改变人的观念、意识和行为。变革不是挂在墙上、长在嘴上，而是体现在行动上。

以 IPD 变革为例，IPD建立了结构化流程、跨功能团队，实施了 PDM 系统，形成了产品开发端到端管理体系，但我们在实践中最大的体会为 IPD 变革最难的还是改变人的观念和意识、做好权力和利益的再分配。IPD实施前，产品的上市节奏和技术路线都由研发部部长说了算。IPD实施后，产品研发的关键点由 IPMT 集体决策，研发部部长原有的话语权、决策权被削弱了。表面上，产品决策机制的变化只是增加了市场、服务、采购、制造等其他部门主管的参与，但实质上是从研发部门埋头做出好东西向产品实现商业成功的巨大转变。

IBM 顾问在回顾 IPD 变革时，认为华为人不赞同变革有两种情况:一种是思想上没有意识到变革的重要性,也不看好变革的结果，不知道它到底能给公司带来什么价值。变革将改变他们亲手建立起来的研发组织和流程体系。这些组织和流程的设置，当初都是经过深思熟虑、反复讨论的。从IBM 来的顾问，怎么可能比这些整天摸爬滚打的人更清楚?公司所有的钱都是大家奋斗拼搏而来的，花这么多钱在变革上，还不如把这些钱用在开发新产品上。

另外一种是员工积极拥护变革，希望公司变得更好。他们实际参与之后，才发现变革会改变原来熟悉的流程和业务运作方式。以前华为的研发没有严格按流程运作，接到需求直接开发，开发之后再补文档，销售之后再补资料，基本处于“裸奔”状态。学习PACE 之后，研发综合流程对产品开发过程中的关键节点和文档有了要求。现在要实行 IPD，会进一步套上“紧箍咒”同时他们要花费很多时间和精力学习新流程、新标准，在产品开发过程中还要同步输出大量文档。这无疑增加了员工的工作量，对他们的当期工作绩效没有直接贡献，这时候很多人就会产生消极情绪。

任正非在 IPD 变革中一直强调“不换思想就换人”，就是看到了人的观念和意识在变革中的决定性作用，以及变革给业务运作带来的现实挑战。洞悉了变革的本质，面对变革中人的观念、意识和行为的改变，企业家和变革领导者需要掌握变革管理策略及方法。

2.变革需要强大的领导力

我一直认为，变革领导力是企业的最高领导力。变革会给企业带来巨大的改变，既有理念的冲击，也有权力分配的矛盾。随着时间的推移，过去充满活力的组织逐步形成既定的利益群体，过去的成功经验渐渐固化为保守的思维定式,这些都会成为变革的障碍。为了抓住业务机会，要敢于求变以壮士断腕的决心发起变革，迎难而上实现落地，这些都考验着企业家的变革领导力。

1999年下半年，在一次小范围的IPD变革沟通会议上一位部门总裁对 IBM 顾问说:“你们放心，我肯定会大力支持变革。”言下之意是有问题来找我，我会推动解决，其实还是一种被动支持的态度。IBM 顾问当场没有表态，第二次会议时拿来一根绳子，放在桌子上，对这位总裁说:“IPD 变革就在绳子这一端，请你来支持我们吧。”绳子是软的，被动地支持和推动无法让绳子另外一端前进。变革中需要的不是高层管理者站在后端支持和推动，而是站在绳子前端领导和牵引。

刚过千禧年，整个通信行业遭遇 IT 泡沫进入“寒冬’ 华为同样面临巨大的经营压力，2002年成为公司有史以来经营最差的一年。当时 IPD和 ISC 变革正进行到紧要关头：IPD开始推行，ISC 面临着新流程和IT 系统上线。那时候变革面临空前的挑战，公司很多人充满怀疑，连变革核心组成员心里也直打鼓:公司还能不能支付高昂的顾问费?如果变革不做了，自己未来的前途又在哪里?

任正非看到大家的彷徨，召集大家座谈，坚定推行变革的决心:“我们要坚定不移地推行 IPD，这是走向大公司的必由之路，而且我们已经看见曙光了，为什么不走到底?翻过了这座山，IPD 成熟后会大幅度地提高效率，我们对IPD定要有信心!”最终在任正非的引领下，IPD变革坚持了下来，并取得了预期的成功。

克劳塞维茨在《战争论》中讲过:“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。”这句话同样适用于变革。很多时候，大家并没有看到未来的希望，心中有很多困惑和疑虑。领导者必须坚定地走在前面，紧紧地拉着绳子，牵引变革前行。后面的人即使在一片漆黑中也会跟着一起往前走，越走越光亮。