在目前行业下行形势下，很多建筑企业面临新签合同额下降、企业现金流紧张、业务转型艰难的困境。创新似乎是唯一可行的处方，于是将创新作为一项基本发展策略写进了企业的战略规划。但对于如何创新，却缺乏信心、缺乏工具、缺乏方法。他山之石，可以攻玉，本文希望通过分析研究华为的技术创新机制，引发那些敢于变革的建筑企业深入思考，落实创新政策，促进企业成长。

一、 华为IPD研发体系介绍

华为最早的研发组织是“游击队式”的直线制组织。1992年华为投入了大量的物力、人力进行局用交换机JK-1000的研发，并在1993年初研发成功，结果其市场惨淡。此后，华为开始了中央研究部式的矩阵式组织模式，中央研究部的建立标志着华为的研发体系开始形成。在此基础上，华为最终发展演变形成集成产品研发管理IPD（IBM）的研发组织形式，其组织模型见图1所示。

图1：华为的IPD研发组织结构

华为的IPD研发运行架构主要包括两个部分。

第一部分是研发项目的全生命周期管理，为IPD的核心部分。其分为三个阶段：

（1）概念与计划阶段：对是否存在市场需求，是否能够为企业带来利润做出快速评估，主要关注分析市场机会，形成相应的概念模型，并对此概念模型进行反复验证；清晰定义产品及竞争优势，拟定业务计划，制定项目计划和资源计划，确定风险可以被合理管理，确保生产、工艺、测试、技术支援的需求和市场需求一起被放入样品设计中；

（2）开发、验证和发布阶段：设计产品，并将经过批准的最终业务计划中的技术开发、制造及行销策略和计划进行集成；进行必要的设计更改来使产品符合需求，验证产品，发布最终的产品规格及相关文档；发布产品并制造足够数量满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标等方面需求的产品；

（3）在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。

第二部分是为科研平台及技术的开发，为IPD的基础部分，包括需求管理/质量管理/文档管理等研发管理流程体系，基于流程的KPI评估体系，通用的研发、管理工具等。

二、 华为的创新机制

为什么华为IPD组织架构运作如此成功？因为其蕴含着简单而深刻的创新之道。

市场引导创新。华为的创新是基于市场，而不是基于想象。华为很早就认识到企业创新不同于学术创新。企业的核心竞争力是在技术的创新，但技术创新不是为了创新而创新、为了论文而创新。任正非在总结了朗讯、贝尔实验室、IBM等研发机构惨痛的失败教训后得出一个结论：企业的技术人员不要对技术搞宗教般崇拜，企业的技术人员要有商业意识，企业的技术只用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。基于这样的认知，华为搞起技术市场化，引进IBM的IPD研发流程，最前端就是客户的需求。华为的技术研发和创新是围绕着市场的需求而研发的。不像一些建筑企业的研发与创新，陈列在展示厅里，看似荣耀，实则是搁置在家里的一堆“废铜烂铁”。

重视微创新。微创新也许是今天的时尚词汇，但华为却一直在实践着微创新。通过自身的实践丰富着创新的内涵，揭示着微创新的价值。正是由于20多年不间断的、大量贴近客户的微创新使得华为能够从一家小公司成长为全球客户信赖的大企业。

善于借鉴。华为的创新不是为了与同行进行技术的较量，而是为了更好地发展商业。因此华为并不拒绝舶来品。使用舶来品还是进行自主研发的判断标准非常的简单，就是哪个更划算。任正非在华为内部强调:“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费”，他号召研发人员研发一个新产品应该尽量减少自己的发明创造，而应着眼于继承以往产品的技术成果，以及对外进行合作或者购买。另外，华为结合自身拥有的技术开发产品，与很多合作伙伴进行合作，不管是和大学科研机构、还是同行业“友商”。当然，华为也非常注重自主研发，每年以超过销售额10%的比例进行研发投入，积极地积累自己的专利池，为企业的发展赢得高地。

创新流程化。创新与研发不再依赖于高手，新手也能做研发。无论是大学刚毕业的本科生、还是社会招聘进去的技术工程师，都可以做研发。这就是华为技术管理的独到之处。华为从生产装备的流水线制造得到启发，将研发过程也进行流水化，建立一道道工序和控制文档。每个开发工程师就能完成流程的一道“工序”。研发新手，拿着这样流程规范化的文档也能研发了。使得研发的效率大大提高，成本大大降低。

研发全球化。华为研究所可以说是辐射、支撑到全球各个片区的客户。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等全球各地设立了17个研究所。还与领先运营商成立近20个联合创新中心。这些分布在全球各地的研究所，吸纳着全世界最富创新的技术人才，研发人员达公司总人数的46%。

三、 华为创新的保障体系

人才保障：

（1）敬人：领导敬重人才，礼贤下士；领导会拍人才马屁；荣誉优先授予员工；不拘一格降人才。

（2）挖人：整套“拿下”优秀人才的方法和手段；华为设有“人才推荐奖”；华为吸引力成为人才主动被挖的奥秘。

（3）育人：正向激励政策的人才机制；不解雇失败项目组成员；项目如学校，肯学是关键；“寒窗学子奖学金”。

（4）留人：利益均沾，企业人才共命运；高薪，高于区域行业最高水平；内部竞争，机会均等；领导与文化助力华为留住人才。

资金保障：

（1）研发资金保障：华为对技术研发的重视程度是非常高的，每年的研发投入基本上都是在千亿元以上。根据华为公布的数据，华为在2021年研发投入高达1427亿元，十年累计投入8450亿元研发费用。

（2）研发设备保障：华为始终如一地保证公司研发设备的全球领先性。

文化保障：

（1）华为人远大追求：实现顾客的梦想,成为世界级领先企业；在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品；以产业报国、振兴民族通讯工业为己任；

（2）狼性文化：华为的“狼性文化”可概括为：学习，创新，获益，团结；学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神；

（3）认同感与归属感：认同感和归属感促使华为人生生不息地从事着创新活动，创新深入到思想；华为人深知所处的行业意味着技术上的落后代表着被淘汰的命运。

四、 借鉴与启示

不断强化“基于客户需求”的创新战略：创新最终要通过产品来实现其价值，企业在创新过程中投入了大量的人力、物力，其出发点与落脚点一定是客户需求。

不断强化“站在巨人肩膀上”的开放式创新体系：为了提高创新的效率，降低创新的成本与风险，充分利用一切合作伙伴、科研机构，将提高企业的创新效果。

不断强化的资金、人才积累：创新是面向未来，需要不断的投入，需要充足的资金作为保障。创新的根本来源是人才，人才的积累是创新的关键。

不断优化的创新管理：创新管理的不断优化，既能降低创新的成本，又能规避创新的风险、提高创新的效率。