8.93毫米，这是OPPO最新产品的厚度。Find N5不仅成为目前全球最薄折叠旗舰手机，也成为OPPO全球战略的新起点。

文｜周路平

编｜游勇

出海和AI现在是中国企业的时代命题，但出海怎么走、往哪走，背后有无数个坑，先行者的经验无疑是非常宝贵的财富。

在中国企业积极走向海外市场的大背景下，OPPO成了多个商学院的研究案例，包括长江商学院和清华经管学院先后都将OPPO作为新时代中企出海的典型案例进行解读。

比如长江商学院教授李伟提到，扎根本土是OPPO成功出海的秘诀，把产品卖出去只是一种结果，想真正实现本地化运营的企业，需要回答“能为当地带来什么”的根本性问题。而香港创业创新研究院院长曹仰锋则认为，OPPO的全球化策略由易到难，由点到面，减少了试错成本，提高了成功率。

根据IDC的数据显示，OPPO在2024年的出货量全球排名第四。而OPPO的业务已经覆盖全球70多个国家和地区，海外贡献的收入也占到了OPPO总营收的近六成，是一家名副其实的全球化公司。

手机和家电、新能源等都是目前出海最积极、也是全球化经营程度最深的行业，无论是市场份额，还是全球竞争力，都有目共睹。

但如果扒开表面五彩斑斓的外壳，会发现其内核无非是产品、用户、营销、经营模式等这些所有出海企业都能意识到的东西。而OPPO如何去执行这个战略，如何去正确地做事，是外界最感兴趣也是最有价值的部分。

01

一年跑23个国家，

用户需求导向是第一性原理

薄，太薄了。

这是所有人上手体验OPPO Find N5折叠机之后的最直观感受。8.93毫米，一个比直板旗舰还薄的存在，让潜心打磨一年多的OPPO Find N5成为全球最薄的折叠旗舰。而且通过航天级的钛合金3D打印技术，打破了折叠机在坚固耐用、轻薄便携与产品美观之间的不可能三角。

OPPO之所以花了一年多时间死磕“薄”，因为这决定了折叠机的使用体验，这也是当下折叠屏用户最关心的演进方向之一。

以用户需求为导向，已经成了OPPO在产品开发上的圣经。过去一年，OPPO高层有一个明显的动作，就是奔赴全国各地，面对面去做用户调研和访谈，以用户需求为导向去做产品和市场的布局。

“我们最担心的问题是，我们不了解消费者。”OPPO海外营销服总裁张洲川说，每次进入一个新的市场，OPPO都会花大量时间去做市场调研和用户研究。

“我们定位某个市场时，最开始做的一件事情，就是对消费者的理解和洞察。”张洲川去年走访了全球23个国家，光欧洲张洲川就去了三次，深入当地消费者的日常生活，去了解足球，看当地演唱会。

他几乎不看当地的销量情况，而是不停去找用户聊，找经销商和导购聊，了解当地用户的真实需求和重点场景，然后反馈到产品端。

OPPO经常提及的一个典型例子是，当年OPPO去“万岛之国”印尼考察，发现岛与岛之间都是通过公交船联系，而船上信号很弱，所以OPPO专门针对这个场景做了网络优化。后来，这个经验也被借鉴到了菲律宾，因为菲律宾有大量海员，而船舶在停泊靠岸时，也遇到信号弱的难题。

在印尼，当地高端用户喜欢商务场合在大折叠屏手机上用手写笔写字。所以，OPPO在Find N3发售时，将手写笔作为了大折叠屏手机的赠品，取得了很好的销量。

这样的例子还有很多，因为东南亚位于赤道附近，日照强烈，如果手机屏幕亮度不够，会导致屏幕在户外看不清，OPPO就设计了高亮的屏幕。另外，当地雨水多，防水是一个刚需，OPPO就在一些中低端机型上也着重解决了防水需求。

这些都是坐在钢铁森林的办公室里无法感知到的用户痛点。而从用户需求出发的策略让OPPO在东南亚市场大获成功。最新的数据是，OPPO在东南亚以18%的市场份额排行第一。

当这些经验在其他地方复制时，OPPO的全球化之路也得以在全球各地开花结果。

2018年，OPPO开始开拓欧洲市场。这里与熟悉的东南亚市场有很大差异，欧洲的消费能力高，品牌意识强，但销售渠道相对分散，用户既习惯通过运营商购买合约机，也倾向于通过在线下零售店或者电商渠道购买裸机。最终，OPPO采取运营商渠道和公开渠道相结合的方式来建立一体化的销售网络。

2020年进入墨西哥市场时，当地的主力消费人群会选择300美元以下的手机。但OPPO在充分调研之后，放弃了先做低端再做高端的打法，而是通过与当地运营商合作，将400～500美元价位段作为核心市场，与三星竞争。

另外，基于拉美社交人群热衷于具备炫耀属性的产品功能，OPPO也推出了一个前后摄像头可以同时拍摄的功能，一边拍摄眼前的美景，一边拍摄自己的表情，这项创新功能在拉美大获成功。

结果就是，OPPO不仅三年冲进墨西哥市场前四，并站稳400-500美元价位段市场第一，占该价位段65%份额。

当“用户需求导向”成为产品开发的第一性原理之后，充分的调研和用户需求理解，能最大程度地提高出海的成功率。

02

出海终极形态：

做成本地品牌

当年外资进入中国市场时，都会喊一个口号：在中国，为中国。不少国际巨头在中国市场的经营都相当出色。典型的是日用消费品行业，像飘柔、海飞丝、舒肤佳，很多人都以为是国产品牌，但实际上是美国日化巨头宝洁旗下的产品。这样的本土化策略无疑相当成功。

所以，当中国企业走出去时，也需要考虑如何“在当地，为当地”。

早年间，很多企业的出海更多是卖货思维，把产品直接批发给当地经销商，然后由他们自己去开拓。

这样的模式很难持久，更无法在品牌与消费者之间建立直接的联系。OPPO希望进入一个市场，就能扎根当地，比如建设包括生产、销售和服务在内的本地化团队。

OPPO已经在印度、印尼、土耳其、巴基斯坦、孟加拉、巴西、埃及等7个国家建立了制造中心。虽然这个做法有很多商业角度的考量，但不可否认的是，中国的先进制造工艺在输出海外时，不仅解决了当地的就业，也提升了当地的制造水平，培养了一批懂技术和管理的员工，受到了当地政府和民间的欢迎。

这意味着，出海没有一味地攫取当地的市场份额和资源，不是只考虑赚钱，也在为当地服务，承担相应的社会责任。这是健康长续经营的关键。

比如在墨西哥，OPPO就重视年轻人群体，希望给他们打造了一个开放、积极、进取的文化氛围，办公室里没有中文，只讲英语或西语，让本地员工将公司当作一个单纯的墨西哥本土企业，大家都有同样的发展机会。同时以高提成激发员工积极性，多干多得，上不封顶，突出公平。

而且，本地团队在当地事务上拥有足够的决策权。

“我们其实没有所谓的总部，我们的心态是服务国家和本地市场。”张洲川说，所有的方案以本地团队为主进行讨论。而总部更多是在后台给前线赋能，比如搭建IT系统、做好财务和法律上的支撑，把先进打法落地到各个市场。

日本家电企业当年就曾遇到这类问题，所有决策都是总部说了算，各地市场没有决策权，导致市场反应迟钝，新品推出缓慢，逐渐失去了竞争力。如今，日本家电企业已经从当年的呼风唤雨，到现在基本被中韩两国的品牌所蚕食。

精准的市场营销在全球化品牌打造中也发挥了至关重要的作用。OPPO每进入一个新的市场，基本都会选择当地的网红明星代言，或者赞助体育赛事的形式，快速打开品牌知名度。

在欧洲，足球文化盛行，OPPO不仅在去年与欧冠续签了三年，还在今年签约了巴萨球星亚马尔作为品牌代言人，帮助OPPO打响了知名度。

当年在开拓埃及市场时，OPPO也希望能通过足球营销来提升口碑和认可度。但当时，埃及足球联赛的球队，前两名都被国内友商赞助了，OPPO就另辟蹊径，一口气赞助了剩余的15支球队，快速打开局面。甚至，OPPO还助力埃及足球走到了世界杯。2024年9月底，OPPO在埃及建立工厂开始本地化生产手机。

“全球本地化”是所有品牌都希望达成的目标，但OPPO的经验表明，要真正做成本地品牌，不仅仅需要资金的投入，更需要对所在地耐心且精细地耕耘，需要长期主义。

02

OPPO出海三板斧：

由易到难、厂商一体、高价值出海

在“全球本地化”的战略大方向之下，外界也非常好奇，OPPO在战术执行上有哪些出海的经验。

其实，摊开OPPO的全球化地图会发现，这里经历了一个从近到远，由易到难的完整过程。从2009年进入东南亚，到2018年进入欧洲，再到2020年进入南美。

最早出海的是在东南亚，这里离中国近，商业模式相通，文化相近，华人众多。在这片市场耕耘也相对容易，成了OPPO的海外粮仓。而现在积累了足够的产品能力和市场经验之后，最终OPPO把触角伸向了最难啃的欧洲和南美市场。这种策略能最大程度地降低出海风险，提高成功率。

巴西曾是让无数厂商感到畏惧的市场，这里复杂的税收制度和本地化生产的要求，让一众企业吃了不少苦头，但庞大的消费人群又让很多厂商难以舍弃。作为OPPO全球化版图的高潜市场，OPPO在巴西投入了很大的资源，派出精兵强将，比如为了跟巴西当地最大的渠道商合作，OPPO通过前期的合作试水和本分的经营理念，最终得到了对方的认可。

除了路径的选择，OPPO还有一个深刻认知是，不陷入价格战，强调高价值出海。

早年在开拓东南亚和中东非市场时，OPPO的总体策略还是以中低端的性价比手机去开拓海外市场，站稳脚跟后再逐步向高端渗透。但这几年的一个明显变化是，起步就是中高端产品。比如2024年进入墨西哥时，主推的就是OPPO最高端的直板旗舰Find X8 Pro。

而刚刚发布的Find N5折叠屏手机，不仅在深圳设有会场，在新加坡也同步进行，这是OPPO折叠旗舰第一次全球同步发售。

这个动作有两层含义：一是国内和海外市场被OPPO放在了同等重要的位置，最核心的高端机型得以在第一时间销往全球，让全球用户都能第一时间获得最佳手机体验；二是OPPO在海外市场不再是以中低端产品线来冲击销量，而是要走向高端，以创新的产品和本地化经营，去抢占苹果和三星的市场。

另外，在出海路上，OPPO还有一个独特的做法，就是被外人津津乐道的是“厂商一体化”模式。所谓厂就是品牌方OPPO，商就是代理商。这也是OPPO在国内的成功经验。这些代理商虽然不是OPPO的员工，也没有直接的上下级汇报关系，但经历了风风雨雨，双方已经足够信任，配合默契。

所以，OPPO在海外市场开拓时，绝大多数国家都是带着国内的代理商一起，去海外市场搭建经销体系，相当于OPPO和代理商在海外再创业。而少数几个地方是因为现有经销商的能力还没有完全到位，OPPO希望自己先趟出一条路，再交给伙伴。

这样做的好处在于，OPPO和经销商属于两个独立的公司，经销商会更加有积极性。而OPPO则通过中后台的能力建设，给前线的经销商赋能，包括人才梯队建设，后台的运营能力和数字化工具等。

从实际结果来看，这套模式已经在海外成功运转。

客观说，中企出海其实没有那么多高深莫测的法宝。但回顾OPPO全球化来时的路，会发现其实很多果实都是长期埋下的伏笔，并没有什么是一触而就，更没有寄希望于一朝一夕之功，比如不去打价格战，不关心销量，只关心做正确的事以及如何正确地做事。

这些听起来非常朴素的价值观，恰恰成了OPPO能顺利走出去的原点。

如今，通过直板和折叠双旗舰战略的布局和海量的专利积累，OPPO的海外高端化布局已经在起势。未来，或许能看到关于OPPO如何变成一个全球化高端品牌和高价值出海的商学院新案例。